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发表于 2018-12-9 19:31:02 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2018-12-9 19:37 编辑

7.9.3华为无线致胜的关键(1)

      
       从上面各设备商的市场规模以及份额的走势可以看出,华为的无线实际上是经过20年的开发,投入,追赶,才在2015年做到市场第一,而在此之前,从数字时代开始,爱立信基本都是市场第一,并且进入21世纪最初的10年,爱立信因为聚焦战略,并且其他设备商出现了跟不上的问题,领先的优势还扩大了10百分点以上。那么华为是如何在无线上面追赶上爱立信的?
      
       华为和爱立信对比
      

       为了说清楚华为在无线市场上面的快速进步,我们从两个维度把华为和爱立信做一个对比,一个是从区域维度去对比,看看爱立信和华为在各区域的市场收入的变化情况,第二维度是从产品维度去对比,看看2G,3G,4G产品在产品上面的对比。因为GSM,UMTS和LTE是市场的主流,因此只对比这几个产品的累计,未包括CDMA和TD-SCDMA的收入情况。


       分区域对比

01 华为爱立信区域对比.JPG


爱立信和华为区域分布情况对比

      

       挑选了03,08,12,15,17年爱立信和华为的收入对比情况,这个是包括除了TD-SCDMA之外的其他主流标准产品的收入。其中,03年,08年欧洲中东非洲还是统计在一起的数据,没有把欧洲和中东非洲分开。从12年开始,将欧洲和中东非洲的数据分开列式。

      

       2003:从图上可以看出,03年的时候,在第三方报告中,华为的无线产品销售金额因为太少还没有单独列示,还是包含在了Others里面。当时实际的销售可能有1-2亿美金,总之非常少,国内只在老少边穷地区有部分销售,海外还处于拓展阶段,只在部分国家非主流无极3平台有少量的销售。而此时,爱立信的主要竞争对手是诺基亚,摩托罗拉等西方厂商,和爱立信最接近的应该是诺基亚,当时的诺基亚正处在如日中天的上升阶段,无论是手机还是系统,都是非常有竞争力。

      

       03年的爱立信无线收入主要是来自于欧洲中东非洲以及亚太区域,北美的和其他(主要是拉美)收入都是比较少,因为在03年的时候,美洲很多还是D-APMS或者CDMA的市场,这两个产品爱立信基本没有。在欧洲中东非洲,市场规模还是以欧洲为主,中东非洲还处于手机用户爆发的前夜,虽然用户增长速度很快,但是用户基数相对小,人口也不算密集,因此整体市场规模相对小一些。

      

       2008:到了08年,华为的收入已经单独列示,华为无线市场主要市场集中在亚太和欧洲中东非洲,其中欧洲中东非洲主要收入还是集中在中东非洲。得利于包括中国市场的亚太市场年的快速发展,华为在亚太市场有地理位置和文化优势,因此也是最早突破的一个区域市场。爱立信同样从快速增长的亚太市场获得了更多的收入,收入规模从03年的 16.8亿美金增长接近3倍至47.8亿美金,其中中国市场的贡献功不可没,因为08年中国才发3G牌照,并且第一年还处于建设初期,因此在之前无极3平台主要建设的还是2G的GSM系统。在中国的2G格局上,爱立信因为建设比较早,占据的大城市和发达地区相对多,因此爱立信还是中国市场份额的第一,这也是爱立信收入快速增长的原因之一。

      

       在中东非洲,爱立信的收入是远远超过华为,也是远远超过其他设备商的,这个时候的中东非洲用户已经在快速发展,无线设备投资也在快速增加,虽然总量上还是欧洲相对大一些。06-08年,也是美洲国家开始从CDMA转网到GUL系列标准的时间,因此爱立信在拉美,南美也收获不少,市场的规模还略超北美市场的规模。而爱立信的北美市场并不是主要来自于美国,而是来自于加拿大,爱立信在美国的市场销售基本可以忽略。

      

       华为在北美和拉美南美市场获得的收入是非常小的,特别是北美市场基本为零,在拉美和南美,还获得了少量的转网市场份额,但是在拉美和南美最大的市场墨西哥和巴西,获得的市场收入相对比较少。拉美和南美主要是欧洲的跨国无极3平台为主,在欧洲跨国无极3平台没有获得大的突破之前,只能是零星的获得一定的市场,成不了气候。

      

       因此到了08年,虽然华为和自己之前收入相比增长是很多的,依托于亚太的大市场的优势,摆脱了无线产品的生存危机,全球市场份额也达到了11%,但是和无线最强的竞争对手爱立信相比,差距还是很大,无论是华为有一定区域优势的亚太市场还是爱立信的本土市场欧洲或者其他区域的市场。

      

       而从08年到12年,正是华为无线产品大发展的几年,市场收入和份额在短短几年里面实现了翻倍,爱立信的收入和份额也在增长,但是相对缓慢。华为的成长主要是来自于其除了爱立信之外的其他竞争地盘,并且是由于包含中国的亚太市场越来越大的,华为本身在这个区域市场是占有一定的优势。

      

       2012:爱立信在10年已经完成了北电的无线业务收购了,之前提到过,爱立信收购北美的无线业务主要并不是看中北电无线产品竞争力有多强,实际上竞争力最强的UMTS业务已经在06年出售,LTE产品可能有竞争力,但是和爱立信相比并不一定占有优势。爱立信以11.3亿的价格收购CDMA和LTE北电资产,主要是为获得美国市场,并且也取得了预期的效果。2012年,爱立信北美的市场收入达到37亿美金,而同期,华为只有2亿美金,主要的销售是在加拿大。

      

       在亚太市场,华为收入也已经增加到了34.8亿美金,相比爱立信的40.6亿美金,差距已经不大,在2012年,中国市场虽然已经有了部分LTE的实验局,但是销售收入还是比较少的,因此LTE的收入不是亚太市场的主流,收入的主流是3G。而爱立信在3G上面的竞争力还算是不错的,无论是产品还是无极3平台的网络格局。

      

       从12年开始,第三方咨询公司已经有了将欧洲与中东非洲分开统计的市场数据。在欧洲爱立信的无线业务收入还是超过华为的6亿美金,但是欧洲相当于是爱立信的本土市场,再加上也基本上算是本土的诺基亚和阿朗,因此华为能够在欧洲市场取得11亿美金的收入,应该算是一个比较好的成绩了。

      

       中东非洲应该算是华为开拓得最好的一个区域市场,因为华为无线海外的收入增长除了亚太之外也就基本靠中东非洲区域,也是华为市场销售拓展的重点。而中东非洲的特点就是国家多,每个国家市场都不算很大,市场缝隙相对多一些,给华为的可为空间也大一些。因此在2012年的时候,华为在中东非洲区域的无线收入已经超过爱立信差不多4亿美金,而中东区域应该是华为第一个在无线产品上超过爱立信的区域。

      

       其他区域,主要是南美拉美,由于整体市场规模不是很大,对于华为和爱立信来说收入都不算很大,相对市场规模巨大的亚太和北美来说。在08年一次性的转网收入之后,南美拉美市场规模对主流的无线设备商而言是无关紧要的,也不是设备商之间的竞争焦点。

      

       2015:15年是华为无线超过爱立信,成为无线无极3设备市场份额第一的元年。其实从13,14年开始,爱立信已经开始了在亚非拉区域非关键市场开始收缩,因为这些区域扩容潜力有限,这给华为带来了一些空间。同时,到15年的时候,中国三大无极3平台都已经开始建设4G LTE,由于中国庞大的人口以及智能手机快速普及,使得亚太成为了全球最大的无线市场,而中国在这个最大市场里面占比则是最高的。

      

       正是由于由于华为和中兴都是中国本土的设备商,有着稳定的产品,良好的服务,极快的本土供应能力,特别是在4G LTE的产品规模和性能上面,华为则是走在了爱立信的前面,这就使得华为15年在亚太的收入差不多翻番。与此同时,爱立信在亚太的收入却是下降的,此消彼长,华为在亚太无线的收入在15年的时候已经基本上相当于爱立信的两倍。因此说,庞大的中国市场是华为无线收入能够登顶的关键支撑。

      

       在亚太之外,中东非洲出现了一些变化,相对于2012年,华为在中东非洲的收入下降的,而爱立信在中东非洲的无线收入却是增长的。虽然中东非洲的趋势和全球不太一致,但是中东非洲整体市场规模不是很大,两者的差距也不是很大,因此这个变化对华为市场份额登顶没有本质的影响。

      

       北美则一如既往的只有几个主要西方厂家,华为在北美的收入规模基本上是可以忽略的。但是由于到了15年,北美4G LTE投资高峰已过,无极3平台在4G网络上的投资也是逐渐下降的,这个下降对爱立信是有很大影响的,爱立信在北美收入规模已经由2012年初期的37亿美金下降至15年只有24亿美金。虽然华为在北美没有太多的收入,但是华为在亚太市场的领先,已经大大超过了爱立信在北美无线市场的销售金额。

      

       而经过几年的耕耘以及华为在产品性能和规格上面领先,华为和爱立信在欧洲的销售收入上面已经相当。同样,华为和爱立信在2012年的其他区域(主要是南美拉美)市场规模还是很小,两者的收入也基本相当。因此这两个区域对爱立信和华为在争夺无线市场份额第一的时候算是打了平手。

      

       因此,华为之所以能够在15年超过爱立信,取得无线设备销售收入规模第一和市场份额第一,关键就是华为背靠中国这个大市场,取得了在亚太压倒性优势,并且这个领先优势的规模超过了爱立信在北美市场无线设备销售收入,在其他几个区域基本和爱立信打平的情况下,华为就毫无以外的成为市场份额第一名。

      

       2017:2017年实际上是2015年的一个延续,亚太无线市场投资高峰过去,整体市场收入下降,华为在亚太市场已经是爱立信亚太市场的2倍还多,再加上在欧洲和中东非洲区域收入上的优势,华为的市场份额进一步提升,但是无线收入的绝对值有所下降,而爱立信则是市场份额基本保持,收入的绝对值也是下降的。

      

       因此,从区域上看,包含中国的亚太庞大市场规模弥补了华为不能进入美国市场的收入缺失,是支撑华为能够成为整个无线市场份额第一名的最关键的支撑。

      
       分产品对比

02 华为爱立信产品对比.JPG

       如果仅仅对比GSM-UMTS-LTE这一条线的销售收入对比,就可以看出华为实际上是经过了3代产品的追赶才达到无线第一的顶峰,这还不包括华为还没成立和成立初期时的模拟系统,因为模拟系统基本上是摩托罗拉和爱立信平分市场。

      

       2003年:华为是96年才开始投入GSM原型机的开发,一直到了99年才将自己的商用商品推向了市场。但是由于产品成熟度和竞争力不够以及对无线市场独有的特点不是很了解,因此实际上到2003年,华为还没有取得大的市场突破,只能在无线巨头的缝隙中间捡漏获得少量的市场,再加上2000年之后的3G产品巨额的开发投入,华为无线产品一直持续亏损,也不是对市场突破很有信心,当然,这个主要是体现在GSM产品,UMTS 03年的时候连爱立信的日子也不一定好过,华为更是一个商用局点都没有。

因此在03年的时候,爱立信的GSM有超过50亿美金的收入,UMTS有10亿美金的收入,但是03的华为,GSM虽然已经有了部分收入,但是金额是非常小的,第三方统计还未单列出来,UMTS收入为0,这个时候爱立信和华为的无线对比,那真的是一个在天上一个在地上,连仰望的空间都没有。

      

       2008年:到了2008年,华为无线产品已经有了一定的规模,上面提到过,07,08年是无线市场的好时光,是用户发展驱动的GSM和业务发展的UTMS双轮驱动,08年时候华为的GSM收入已经差不多爱立信的收入1/4多一点,而UMTS则是已经达到了爱立信的40%的规模,应该来说,就市场地位来说,华为的UMTS情况相比GSM要好一些。

      

       就华为自己的产品来说,经过04年之后的部分市场突破及产品的进步,到08年的时候华为无线产品的成熟度以及市场品牌已经逐渐起来,也已经通过一些大的网路建设积累了很多经验,比如网络规划,优化,工程交付等,典型的例子就是华为07年开始在成都搬迁摩托罗拉的产品,这个是华为GSM产品的一个里程碑,首次建设一个超过2万个基站的特大城市的组网。而UMTS则是已经在多个国家和城市商用运行,产品性能和规格与爱立信的差距已经不是很大,并还在持续的投入和开发。

      

       08年的时候,应该说,华为的产品已经成熟,产品虽然还未全面领先,但是已经是蓄势待发中,无线的收入每年都在持续的高速增长。而爱立信在08年的时候,GSM收入已经开始下降,但同时UMTS的收入开始快速增长,由于爱立信在网络格局上面的优势,使得爱立信从08年开始的几年,收入还是保持了100亿美金以上的规模,收入保持相对稳定。

      

       2012年:2012年可能是华为爱立信对比的一个分水岭,在GSM产品收入上,爱立信已经下降到仅比华为多5亿美金左右,UMTS产品上,华为的收入已经超过爱立信的一半,LTE的收入,华为也差不多是爱立信的一半,并且上面的这些收入还是建立在爱立信收购了北电无线资产的基础上的,在收购北电之前,爱立信在北美市场份额还是比较小的,通过收购北电无线业务,爱立信和美国主流无极3平台建立了普遍联系,也使得在美国4G LTE市场启动时,能够占据比较有利的位置,在北美LTE启动之后,北美就和亚太一起,成为爱立信两大支柱市场,两个区域的无线收入占了爱立信无线收入的70%以上。

      

       中国在2012年还处于LTE实验网阶段,因此收入的规模还不算很大,应该说是处于LTE市场大爆发前夜,在这种情况下,华为无线收入已经达到爱立信的60%以上。在中国发放了4G牌照之后,很快,华为很快在LTE收入上超过了爱立信。

      

       虽然整个UMTS是从2012年开始下降的,从2012年开始,华为还做一件之前爱立信做的事情,也就是继续在UTMS产品做了大量的研发投资,使得产品不断向前演进, UMTS产品不断提升竞争力,相对爱立信形成全面领先的产品优势。

      

       2015年和2017年:中国发放了4G LTE牌照之后,中国三大无极3平台开始了4G疯狂的投资,看似“疯狂”这个字眼不太严谨,有点夸张的成分,但是如果了解几代无极3系统建设的规模,就知道这个疯狂其实一点都不夸张。

      

       中国移动脱胎于1994年的中国电信,实际上是从1994年开始建设2G基站的,从94年到2015年,差不多20年,中国移动大概建设了不到80万GSM的基站。从08年开始中国移动开始建设3G,到4G大规模建设之前,也只有50万站点左右。而4G,仅第一期的第一轮和第二轮就有大概24万站点,第二期又招标27万站点,也就是说,实际上仅仅经过2期招标,4G的站点数已经和经过7,8年建设的3G站点持平,而在发放牌照的5年后,2018年年初,中国移动的4G站点数已经达到177万站点,并且还在以每年几十万站点的数量增加。

      

       当然,中国移动由于用户量大,收入高,可用于投资的资本开支就大,高质量的网络又会吸引更多的用户(笔者就是从联通单卡切换到以移动为主卡的,联通号码每个月最低消费)。而在移动“疯狂”投资的带动下,电信和联通也没办法,只能跟。

      

       正是由于中国市场在4G上面的大规模投资,华为又有产品和本土优势,使得华为在三个无极3平台的份额都很高,应该是超过爱立信中国+北美的市场收入,再加上亚太其他国家本身的优势,使得华为在2015年的LTE收入超过爱立信全球LTE的收入。

      

       到2015年,华为的UMTS收入也是超过爱立信的,这主要是两个原因支撑了在业界UMTS整体投资都在下降的情况下,华为在2015年的UMTS收入相比2012年还有所增长,首先是和原来GSM后期类似,华为在占有优势的亚非拉市场比欧美等国家在投资的代际转换上面要慢半拍,使得部分国家投资UMTS上面投资还在加大。其次就是华为在UMTS产品持续投资,通过UMTS 900M及多扇区等多种解决方案延长了UMTS产品的投资周期,使得部分无极3平台在现网UMTS少量叠加投资方式获得更大的网络容量,而避免要立即花一大笔钱建设一个完整的4G网络,通过降低4G建设节奏的方式解决无极3平台资金压力。

      

       UMTS900M就是将无极3平台原来用于GSM的900M频谱用在UMTS上,设备基本可以重用,只需要加一些单板和升级软件就可以,大大降低了无极3平台的投资。UMTS900M的解决方案,华为无论是在部署效率上,还是产品性能上,都是遥遥领先于其他竞争对手,在华为提供设备的网络上部署UMTS900的比例是远远高于其他设备商提供设备的网络的。而多扇区解决方案就是一个站点用6个扇区(大多数情况),因为原来一般站点都是三个扇区,每个扇区覆盖120度。这样无极3平台不用增加站点就可以获得略少于2倍的容量(实际应用上是少于2倍的),解决了城区网络容量不够的问题。

      

       到2015年之后,GSM的收入已经非常少,不影响整个无线收入份额的大局。

      

       总结:通过区域和产品两个维度与爱立信比较,到2015年的时候,由于华为在无线产品解决方案的成熟以及竞争力领先,再加上在进入4G时代之后的中国大市场弥补了华为不能进入美国市场的缺失,使得华为在2015年占据了无线市场份额的首位。


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2010-6-17
发表于 2018-12-17 21:37:21 |显示全部楼层
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发表于 2018-12-23 20:19:01 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2018-12-25 08:25 编辑

       华为无线产品的进步历程
      

      上面只是从市场结果的角度看华为的进步,从03年前Others,再到08年的11%,再到2012年的22%,2015年以29%的份额登顶,而所有市场胜利都是依赖于产品竞争力和销售能力,那么从华为产品和销售的角度,华为又是如何一步一步的从0走向第一的呢?因为笔者在华为正好是做无线产品的,就以一个亲历者的视角,以自己浅薄的理解简单说说华为无线产品的历程。

      

      在华为无线开始腾飞之后,因为无线的效益相对比较好,奖金就相对其他部门要稍微高一些,因此在华为内部就有了“圣无线”之称。当然随着华为手机部门效益变好时,比无线还好,华为内部就成为“神终端”。

      

      如果将圣无线产品进步过程划段的话,我个人理解可以划分为3个阶段:第一阶段是03年之前,第二阶段是04-07年,第三阶段是08年之后,其中08年之后又可以12,13年为界,分为两个小阶段。

      

      在第一阶段,03年之前,华为无线应该说是还处于学习阶段,这个学习是指从产品开发,到市场销售,再到工程交付以及网规网优等各种能力建设和补齐,虽然无线产品推向市场的时候已经是99年,但是华为之前所有的经验都是程控交换机的相关经验,无线产品的学习和成长就很有必要了。

      

      在第二阶段,04-07年,在这个阶段,随着海外市场和服务体系的建立,产品成熟度的提升,无线产品在国内和海外基本都取得了部分进展,利用上一个阶段学会如何攻打无线市场方法,取得了市场的突破,无线产品已经跳出了生存危机泥潭,同时,也是华为的蓄势阶段,这里的蓄势主要是技术和人才的蓄势。

      

      在第三阶段,由于前两个阶段的努力,资源,人员和市场都具备之后,华为无线迅速建立了产品优势,市场份额连年提升,并在15年登顶。如果把这个阶段再细分一下,可以以12,13年为界,在这之前,华为只是在局部产品上面的领先,在这之后,应该说建立自己的战略自信,12,13年之后,华为无线在产品和解决方案上面应该说开始引领了产业的进步,当然这个引领,还是部分领域,并不是从产业到产品再到特性的全面引领,更多的是在产品和特性上面的引领多一些。


      第一阶段:学习中的华为无线
      

      说学习,那么首先是无线产品的开发,也就是和原来固网经验很不相同的射频,这个在前面的章节有过描述,无线的射频涉及的技术相对较多,原来的人才也相对少,在国内主要是在军工的研究所。

      

      这个学习也是有过程的,华为并不是一开始就去开发GSM的设备,因为没那个本钱,也没那个技术能力,无线成立之后首个开发的产品是ETS450,有部分销售,当然这个只是志存高远目标的练手产品,主要是锻炼队伍和积累射频的经验。

      

      有了初步的成功,就进入了下一阶段, GSM。协议的学习自不必说,因为要做一个产品,必须将协议体系理解清楚,华为通过引进了有经验(不是开发经验,只是熟悉协议)人作为种子,然后这批种子再批量扩大。再加上当时技术相对复杂的射频人才获取,反正到99年的时候,华为还是将商用产品开发出来了,虽然产品规格和成熟度上和西方厂商还是有一定的差距。


05 学习.jpg
学习中的华为无线
      

      其次,要学习的学习是如何销售无线产品。

      

      华为原来的销售经验都是程控交换机,程控交换机虽然有一定的占地盘的优势,但是因为当时西方设备商已经将主要的注意力放在无线设备上,因此在交换机的销售上面还是维持高价格,这就使得无极3平台在未来老设备商预期扩容成本(设备商售价)+老设备未来维护成本(电费,机房租金,运维成本,维修备件)> 未来新设备商扩容成本+新网络未来维护成本+网络搬迁改造费用的选择上面就很容易了。

      

      无线则完全不一样,华为在最初的2年并没有意识到基站占地盘的重要性要比交换机严重得多,要抢地盘也难很多,最关键是不能“插花”组网,这个在之前解释过,就是南京东路用爱立信的基站,那么南京西路也必须要用爱立信,不能用诺基亚的,这就是现在上海浦西就是以苏州河为分界线分别用两家不同设备商的原因。正是由于没有深刻认识到两者之间的差异,在基站数量还很少的时候,没有用相对低的价格替换原设备厂商基站(当然没资金实力可能也是一个原因),在99年的时候,一般一个地级市也就几十个上百个基站,毕竟那个时候中国只有几千万用户,手机还是稀罕物。等到华为深刻认识到这个差别的时候,一般一个地级市都已经到几百甚至上千个基站了,再替换的代价就大了。

      

      原来交换机是各区县,各地市都是有交换机采购权的,省公司在最早的时候并没有集中采购,因此市场的缝隙是很大的,而无线设备则是从一开始就是省公司统一采购,到05,06年之后又变成集团的集中采购,这也给最初的市场销售加大了难度。再加上西方厂商在价格上一直压着国产设备打,几乎没有给华为任何大规模突破的任何一点机会。

      

      虽然很困难,虽然开始不太会销售,但是华为在国内还是在夹缝中卖出去一些设备,比如99年下半年福建漳州,2000年甘肃武威,白银,湖南娄底,河北廊坊等少量的局点,这些少量的突破还是给华为的无线创造了很好的磨炼产品的机会。无论是成功获得项目,还是更多次的投标失败,也使得华为逐渐掌握了无线销售的特点,也锻炼了第一批无线销售队伍,这批销售队伍也是后续海外逐渐突破的金种子。

      

      在销售学习之外,华为在向海外拓展的过程中,还需要学习工程交付,网络规划,网络优化等配套的经验。

      

      在国内,由于无极3平台本身就已经成熟运营了多年的公司,在网络规划,站点获取,站点施工,工程组织上面能力还是很强的,设备商基本上就只要关注设备安装和调试就可以了,设备安装完了再做网络的优化和参数调整。但是到了海外就不一样了,当时正处于无线无极3蓬勃发展的高峰期,不断有新牌照发放,不断有新无极3平台诞生,对于一个新无极3平台,自己还处于团队逐渐和磨合过程中,因此很多就必须依靠设备商来协助。

      

      比如,一个新无极3平台获得了一个新牌照,打算发展500万用户,需要建设多少个站点,每个站点是如何规划的,根据规划站点需要多少设备,这些都是需要一个完整规划和测算,并给出报价,规划水平的高低,站点数量多少直接决定了一个设备商报价总价的高低。而这些,在国内都是不需要的,在哪加站点,需要多少容量在一期一期的建设计划里面找就规划好了。当然,这个只是在特定时期新无极3平台新牌照特别多的时候才有现象,现在基本都是存量无极3平台,要设备商整网,全网规划的基本没有了,一般是无极3平台自己给出招标的规模,设备商协助规划。

      

      国内站点租赁,站点基本配套施工,电力引入等,都是无极3平台搞定。但是在海外,华为就需要学习Turnkey工程(交钥匙工程),也就是无极3平台什么都不管,只要按照约定的价格将站点完工,开通,然后移交给无极3平台。这个里面的门道就多了,首先华为原来没涉及过,根本不知道如何报价,不知道如何测算可能的成本,比如,浇一个室外机柜的底座需要多长时间,多少成本,向无极3平台报价又是多少?和一个业主谈判同意租赁一个站点大概需要多长时间,需要多少钱(租金是无极3平台自己付),向无极3平台报价又是多少?电力引入的成本又是多少,报价又是多少等等,这些都是需要重头学起,因此,那段时间华为也招聘不少土建和工程方面的人才。

06 交钥匙.jpg

Turnkey(交钥匙)工程

      

      上面这些都是举例,因为无线独特的销售模式,交付模式,海量站点等,这些都是需要能力建设和积累,这样才能在下次招标更有底气,否则就算报价了,都不知道是赚是亏,赚多少亏多少也说不大清楚。

      

      总之,在03年之前,华为的无线产品虽然是取得了一些销售,但更多的是失败,在不断的失败中学习,锻炼和培养队伍,补齐在销售,规划,交付等方面的能力。


      第二阶段:蓄势阶段的华为无线
      

      由于从2000年开始,华为的无线产品已经开始逐渐有一些销售,虽然都还不是主流的无极3平台, 但是网络数量还是不断增加,在已有网络随着用户的增长,也不断扩容,带来一些销售,也有各种设备问题,需求来牵引研发不断开发新的产品,新的版本,这也使得华为无线的研发队伍也在不断开发中逐渐成长,产品也在不断改进中逐渐成熟。

      

      从03年起,随着华为在产品上面逐渐成熟,销售经验,规划及交付能力的提升,华为在海外的无线项目成功率逐渐增多,无线的收入也就开始增加,收入增多也为加大对无线的投入创造了条件,产品系列也就更加齐全,室内宏站,室外站,标准也涵盖了2G GSM,CDMA,3G UTMS 以及后来的WiMax,在产品改进的同时,也培养更多各方面的人,从射频到基带,从硬件到软件,从产品开发人员到标准研究人员。应该说,从04年到08年期间,是华为无线研发能力快速提升和补齐阶段,通过不断的产品开发使得无线从之前跟随和标准协议的开发,到逐渐掌握无线基站系统的关键技术,有了自己的构架能力,也培养出了自己的技术领军人物。这里的技术领军人物不仅仅是指在华为内部的技术负责人的含义,而是说在无线各领域的单项技术方面,水平和能力可能已经能够达到西方厂家技术人员的水平,也已经能够在各自的技术领域牵引着华为产品改进和开发。

在04-07年这段时间,华为完成无线产品领先三级跳的第一跳,也就是分布式基站。


07 三级跳.jpg

产品的三级跳

      

      分布式基站是在UMTS打欧洲市场时候的灵感,诞生的过程之前在UMTS章节提过,主要是无极3平台机房比较紧张,华为独创的将基站的射频安装到靠天线的塔上,基带单独放在机房里或者塔下面的室外机柜里,这样就可以减少或者省下机房的租金,射频和基带之间通过光纤互联。正是由于这个独创帮助华为获得了欧洲无极3平台的第一3G订单,也正是看到这个技术的商业价值,能够真正帮无极3平台省钱,华为就开始将这个技术也应用到了GSM上,开发了GSM上的分布式基站,在基站的形态和解决方案上面更加完善。

      

      与此同时,华为还在另外两个方面在蓄势,做自己的技术准备,并规划新一代基站的产品。一个是GSM的多载波,另外一个就是SingleRAN多模基站。

      

      多载波就是用一套硬件放大多GSM载波的信号,并从天线发射出去。在华为研究GSM多载波之前,业界及华为CDMA和UMTS已经实现多载波技术,但是GSM由于技术难度,业界和华为一直没法实现。CDMA和UMTS技术难度之所以低一些,主要是因为这两个标准载波频率宽度要宽一些,CDMA是1.25M,UMTS是5M,而GSM载波的宽度只有200K,再加上GSM的协议指标的要求比CDMA和UMTS都要高一些,因此GSM的多载波业界没有任何一个厂家推出过商用产品。

      

      华为从06年开始研究如何突破GSM多载波的技术瓶颈,经过1年多的研究和样机开发,终于有了一些眉目,取得了技术上面的突破,当然完完全全的按照当时的技术标准,还需要在协议的标准某个指标略有一些放松,而这个放松对网络的性能没有任何影响,也不影响到产品的使用。当然就算是放松,要掌握GSM多载波技术也还是很困难的,这个从后来其他友商推出相同解决方案时间可以看出来。华为在07年就已经基本掌握了GSM多载波的技术,当然要商用的话,需要放松某个协议指标,否则射频测试认证就不能通过,就无法拿到CE认证证书。其他友商虽然明白放松这个指标没有任何影响,但是由于他们没有掌握相关的技术,就是卡着指标不让通过,直到2009年下半年,他们研究得差不多了,也基本掌握了GSM多载波技术之后才同意修改协议标准,放松指标。而在此之前,多载波是无法光明正大的商用的。

      

      SingleRan从字面意义上看,就是一个Ran(Radio Access Network),通俗一点说,就是一张网,就是将所谓的GSM,WCDMA,LTE可以看做一个网络,落实到产品上,实际的概念就是一套设备能够支持2G GSM,3G WCDMA和4G LTE等,也就是标准术语上SingleRAN多模基站,这里的多模就是2G,3G,4G多种工作模式。

      

      在SingleRAN之前,一般2G是一个基站,3G是一个基站,再加上马上要上的4G,那一个机房里面要放3个基站。在那个时代之前,一个基站一般都是要一个机柜,当然也有将两个机柜设计放在一个机柜里面,但是所有的硬件都是不能重用的。

      

      一个基站里面,射频模块是最贵的也是成本最高的,华为提出的SingleRAN是不但把2G,3G,4G的基站放到一个柜子里面,并且部件还能共享。比如射频模块,在新建的是后可以当做2G用,因为当时2G的用户还很多,随着业务的发展,可以将这个射频模块当做2G和3G一起使用,如果用户的用户再减少,可以将这个射频模块全部用做3G。而这个全过程,只要重新加载和配置一下软件就能实现了。

      

      这个产品推出时间点恰恰好,当时欧洲很多2G设备已经用了8-10年,很老旧了,故障率比较高,很多维修部件都停产了。还有很多地方由于容量不够或者因为要增加信号覆盖需要新建一个2G基站,在07,08年的时候,3G的趋势已经很明显了,如果无极3平台花大笔资金在2G网络上面,可能用不了几年,就会有很多设备因为2G的用户减少而闲置。有了SingleRAN这个产品,无极3平台就可以放心大胆的投资,因为设备可以继续在3G或者4G上面使用,不会造成浪费,改成3G或者4G也是一个很简单的事情。

当然,在07年及之前,华为只是在探索,研究和开发,技术难度非常大,因此在07年之前,只能说是“蓄势”,积累能力,而真正上市的则是分布式基站,也因为分布式基站,撬开了欧洲市场的大门,但是仅仅是撬开,并没有实现大规模的销售。


08 蓄势待发.JPG

蓄势阶段的华为

      

      由于03年之后,华为产品的更加成熟,从市场到交付能力补齐到位,因此04年相对03年,几乎翻倍。但是由于华为在从2000年开始一直销售的是同一款产品(因为冬天及投入3G,大幅度缩减GSM的投入),而爱立信和诺基亚在04年开始陆续推出下一代的产品,使得从05年开始,华为在基站上面相对爱立信和诺基亚有成本劣势,因此05,06年的增长相对缓慢。华为也意识到这个问题,从05年开始又开始重新大规模投入GSM,开发了新一代产品,大幅度提升了规格,降低了成本的,当然刚推出的时候还没有用多载波技术,07年增长超过了50%。

      

      有了一定的客户基础和网络技术,又掌握了新一代的产品的关键技术,有强大的研发团队,华为的无线处于高速发展的起飞阶段。

      
      第三阶段:腾飞的华为无线
   

      在上一个蓄势阶段所准备的两大利器,虽然因为标准卡着,还不能确定开发了之后什么时候能够上市,但是当时华为无线已经看得很清楚,标准放开是迟早的事情,因为标准放松没有任何影响,还大幅度降低基站的功耗,减少体积,降低成本,特别是降低成本,设备商将成本降下来了,销售给无极3平台的价格就自然就有了降价的空间,毕竟作为设备商,肯定是要赚钱的。

在认准了早晚要放开的结论之下,华为启动了GSM多载波和SingleRAN商用产品的开发,就是华为一直在销售的第四代基站。这两个技术几乎都是放在一个产品里面的,对于2G来将,如果将设备的所有的能力都用在2G上面,那么就是一个纯粹的2G基站。在第四代基站真正上市之前,GSM多载波的技术在上一代基站产品上做了一个模块做为商用实验,也仅仅是在中国做了部分销售。

      

      关于这个决策过程,在10年后的今天看,决策是一个很简单的事情,但实际上,因为技术挑战非常大,做一个实验性的产品和做一个全球商用产品,开发投入和技术挑战那完全不是一个量级的。

      

      这也就是大家看到很多领域,实验室的产品很吸引人,但是真正上市都会延迟几年,甚至可能都不会上市。因为实际商用要考虑的东西太多了,比如生产的良率(生产出来的东西能用),可靠性,安全性,经济性等等,因为对大公司来讲,一个大规模商用的东西如上面任何一个方面出现了问题,都将是灾难性的,不达标绝对不会上市。

      

      比如前两年热炒石墨烯,有很多实验室产品演示几分钟十几分钟充满,电池容量还很大,但是到今年(2018年)为止,有任何一款产品上市了吗?没有,可能石墨烯电池的安全性还没解决好或者因为成本问题。不但是电池,石墨烯热炒的时候,可用的地方很多,什么导电啦,透光啦,作为晶体管的下一代了,各种可能性,还有很多已经在实验室有产品,但是就我了解,目前没有一款真正商用化的石墨烯产品。在无极3领域,光纤也是类似,1966年高琨发表光纤可以用于无极3的论文,后面10多年,实验室成果也在进步,但是真正投入试商用是1977年,批量商用已经是80年代了,大规模使用是在90年SDH时代。

包括GSM多载波技术和SingleRAN技术的第四代基站上马决策过程和细节不太了解,但是在网上看到过一个新闻稿里面有一些描述,从新闻稿可以看出部分细节,现在摘录供参考:


        但华为面临一个选择,准备将产品升级换代—瞄准的对象是爱立信。用与爱立信完全不一致的架构,去做革命性的产品升级换代,这条路之前没有人走过。

       一天,余承东、邵洋以及一位负责产品管理的同志,三人爬梧桐山(深圳海拔最高的山)。在去梧桐山的路上,余承东反复问一个问题,“要不要做第四代基站?”邵洋认为不该做,否则成本会升高1.5倍,价格压力太大,对一线销售是很大的困难。余承东接着又问另一位。答案是同样不能做—因为有很多技术风险无法克服。

      一路上,爬山5个小时,余承东不停给相关负责人打电话,总共给十多个人打了电话。邵洋回忆,他当时在旁边听得很清楚,电话一接通,接听方就告诉余承东有风险、有难度。

       爬山下来后,余承东拍板:“TMD,必须做,不做就永远超不过爱立信。”但,如此大规模的投入,一旦达不到市场预期,可能几年都翻不了身。

       2008年,华为第四代基站(Single RAN)问世了,而且,一问世便是石破天惊。据悉,华为在欧洲应标时有一个不成文的规定,任何一个标的,只要技术标华为没有拿到第一,项目负责人就得下台。

      

      虽然从新闻里面看着是爬了一回山就把这个事情定下来了,那其实是最后的临门一脚,在之前肯定已经有了很多轮汇报,讨论,各方PK,爬山这个环节,只是余承东作为无线产品线总裁下定决心的最后一刻而已。余承东的最终决策,实现了华为产品领先三级跳的后面两跳,GSM多载波和SingleRAN多模基站。

09 余承东.jpg

余承东:“定位决定地位,眼界决定境界”

      

      08年产品开发出来了,下面的事情就是顺风顺水,水到渠成的事情了,毕竟产品相对其他的设备供应商形成了高一个量级的优势。相同容量,基站的功耗可能只要60%,容量越大,功耗优势越大,最大的容量可能只是其他友商的一半。相同占地面积或体积,容量可以做到竞争对手产品的3倍以上。一套设备功支持2G,3G,其他竞争对手需要完整两套产品,用现在流行的话,那就是降维打击。

      

      因此仅仅4年时间,华为无线全球份额就从07年的4%,08年的11%提升10年的20%以上,2011年,华为在欧洲市场份额飙升至33%,高居欧洲第一。由于其他竞争对手在10年左右也开始上市和华为第四代基站(也可以称为SingleRAN),华为全球市场提升的速度才慢下来。

      
      第三阶段成熟期:形成战略自信之后的华为无线
      

      前面提到过,第三阶段可以再细分为两个小阶段,从08年开始,正好在几个弱势厂商退出市场之际,华为无线形成产品的绝对领先,在随后的几年里面,这些弱势厂商让出来的市场几乎都是被华为吃掉了。当然华为的研发也没闲着,持续改进和提升SingleRAN产品,在竞争对手也推出类似产品之后,还是保持着领先的优势,只是这个领先优势没有不同代之间那么大而已。


10 战略自信.jpg
产品领先之后的战略自信

      

      12,13年之后,随着第四代SingleRAN产品在无极3平台眼里华为无线产品技术领先的品牌效应,华为也逐渐的有了自己的战略自信,12,13年之后,华为不断在产品上面创新,在产品和特性上面逐渐的开始引领技术潮流,比如4.5G产品,多频RRU,UMTS900等等,同时,也就One Site One Vender概念和无极3平台达成了共识。One Site One Vender也就是一个包含2G,3G,4G的站点,应该由一个供应商提供一套设备,这样对华为这样在2G份额少,3G份额也不多,但是3G,4G产品领先的设备商来最有利,因为可以用领先的4G产品带动2G和3G产品的销售。当然One Site One Vender也不仅仅是一个概念,如果都由一个供应商提供一套设备,不但可以简化无极3平台建设和管理网络的难度,也可以提升无极3平台网络的性能,给他们最终的客户提供更好的服务。

      

      因此,从12年之后,华为无线的全球市场份额就稳步提升,最终在2015年达到业界第一的高度,并且还在持续提升。

      

      因此,华为主要是依靠以分布式基站,GSM多载波和SingleRAN实现了产品领先的三级跳,再加上背靠着中国这样巨大的本土市场,最终实现了在除了美国市场之外各个区域市场的全面领先,完成了无线市场份额第一的登顶目标。

      

      关于无线竞争力提升过程,可以参考笔者在本版2009年写的文章《华为无线竞争力》。

      

      如下是链接,一定要注意,下面的文章是写于2009年下半年,因为是老文章,所以肯定有很多局限性,请大家看的时候一定要记住,要以当年局限看我的眼光及看问题的深度,要以当年的产品能力和市场地位看文章中说的华为。


华为无线竞争力

http://www.gttz.net/thread-354158-1-1.html


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发表于 2018-12-25 08:17:50 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2018-12-25 08:23 编辑

7.10  5G是否会带来无极3平台收入的增长

     
       现在业界都在热烈讨论着5G,各大无极3平台也是摩拳擦掌,准备在5G大干一场,但是5G是否能够真的会带来无极3平台和设备商的收入增长?
     

       要判断5G是否带来发展,那么就先看过去无极3平台收入增长是怎么样的。

     
       移动用户发展与无极3平台收入增长
     

       要看5G的发展,先回头看看从2000年之后移动用户及移动互联网用户的发展和无极3平台收入增长率之间的关系。


02 无极3平台收入.jpg

用户发展与收入增长               

     

       上图中看到无极3平台收入增长可以分为三个阶段,第一阶段是用户发展支撑无极3平台收入增长,第二阶段是MBB数据业务支撑用户的收入增长,第三阶段,也就是从14,15年之后,无极3平台陷入了增量不增收的阶段,也就是说无极3平台收入增长停滞了。

     
       阶段一:用户增长支撑无极3平台收入增长
     

       从90年代后期开始,随着手机价格的下降,用户开始快速发展。图中2000年,全球手机用户大概是6亿多(这里的手机用户是独立的单个用户,一个人两张或者多个号码算一个用户,本章下同),到了07,08年,全球手机用户发展到约25亿人口,手机用户的增长率也从2000年时的27%下降到08年的14%。虽然看着用户还是在增长,但是越往后增长的用户,单个用户的收入就越低,再加用户每分钟通话费的降低,因此无极3平台移动业务的收入的增长率和用户增长率之间基本都有8-10百分点的差距。

     

       比如,在中国,2000年之前的手机用户基本都是城市的经济相对比较好的用户,越早的用户,手机每个月的消费就越高。越往后发展的用户,月收入就越低,到后面是老人小孩也都发展成手机用户。下图移动从2000年到2010年用户月平均消费额。

03 移动ARPU.JPG

中国移动用户平均月消费金额

     

       这个月平均消费的下降一个是低消费用户的拉低,另外一个很重要的原因就是资费的下降,还是以中国举例,最早用户是按照0.6元/分钟(预付费,无月租)和0.4元/分钟(后付费,有月租)双向收费(打电话和接电话都收费),逐渐采用资费套餐,演进到现在是平均0.2元/分钟,全国单向收费。

就全球平均来说,仅仅是从08年到17年,每年平均通话费用都是在下降的,从08年平均7美分/分钟降低到17年3美分/分钟。

04 全球平均每分钟通话费.JPG

全球平均每分钟通话费用

     

       总来的说,在第一阶段,虽然平均的资费是在降低,但是用户增长的速度还是比较高,投资也是以2G为主,用户增长抵消了资费的下降,还能够支撑无极3平台移动收入的快速增加。

     
       阶段二:MBB支撑无极3平台收入发展
     

       从08年开始,随着iPhone成熟,数据业务开始快速增长,各种互联网应用开始快速增加,手机也向大屏化发展,无极3平台发现数据业务的收入快速增加,于是投资很快转向了3G,而移动互联网的用户和智能手机的销量开始快速增加。

     

       在这个阶段,移动用户还是在增加,但是移动互联网用户增加的速度是远超手机用户增加的速度,并且在后期增加的用户的收入是越来越低的,从区域上,增加的更多是经济落后国家,从人群上看更多的是老人,小孩。因此,从08,09年之后,真正支撑用户增长的是移动互联网,也就是MBB用户。

     

       在这个阶段,随着无极3平台资费的下降,部分发达国家的语音收入也开始下降,用户更多的钱从语音转移到了数据业务上。而在手机上的移动互联网的应用也层出不穷,从社交软件,移动搜索,手机游戏,,新闻客户端,电商,以及占据流量主体的视频类应用,反正原来在PC互联网上的各种应用都逐渐的转移到了手机上,也正是由于这种转移,使得电脑在2011年首次出现销量下降。

     

       在MBB发展的初期,流量资费还是比较贵的,但是随着用户使用量的增加,各大无极3平台也开始逐渐的降低资费,也是在这段时间,原来各大无极3平台在网络轻载(网络话务量比网络支持的容量要低很多)的时候主推的各种数据卡业务,也逐渐的停止推广了。从2008年开始移动互联网或者MBB用户快速增长,2011年增长率为22%,但是用户的MBB数据业务流量是远远超过这个数的。

     

       在MBB用户及流量快速增长的情况下,无极3平台收入维持增长,数据业务的收入增长抵消了语音收入的下降及数据业务平均收费的下降之后还能实现增长。由于在数据业务发展的前期,语音收入的增长还是比较平缓的,由手机用户还在以一个相对低的速度在增长,因此实际上在08年到12,13年,无极3平台收入增长的幅度虽然减慢,但是总体还是增长的。在这段时间,主要投资的是3G UMTS,然后部分国家市场开始启动了4G LTE的建设。

     

       LTE最大的特点就是快,数据业务的单位成本也低,这个也为无极3平台“提速降费”打下了良好的技术和成本基础。从12年开始3G UMTS的投资快速下降,并切换到了4G LTE上去。

     

       在这个阶段,是处于MBB流量红利阶段,也是处于3G往4G投资切换阶段。这段时间无极3平台的收入占已经降低到平均只有4%左右,之后无极3平台很快过渡到了“增量不增收”的阶段。

     
       阶段三:MBB快速发展,无极3平台“增量不增收”
     

       在12,13年之后,LTE的投资很大,无极3平台的数据业务的流量也快速增加,看似一片红火,但是反映到无极3平台的收入上,基本没有增长,还有负增长的年份出现。虽然用户还在增长,移动互联网的用户也在增长,无极3平台的基站和网络也在不断的建设,但是就是收入无法增长,这个也就是13年之后业界说得最多的“增量不增收”,而对普通手机用户来说,就是“加量不加价”。

     

       典型的例子可以参考中国,工信部在18年5月公布了18年4月的中国三大无极3平台1-4月运营情况,这里可以看出“增量不增收”情况有多么严重,也被称“剪刀差”:

     

       流量迅猛增长:1-4月移动互联网累计流量达157亿GB,同比增长192.2%;其中通过手机上网的流量达到154亿GB,同比增长209%,占移动互联网总流量的98%。4月当月户均移动互联网接入流量达到3.41GB,同比增长154%。

05 移动互联网用户流量.JPG

移动互联网用户流量

     

       收入增长缓慢:电信业务收入完成4431亿元,同比增长4.5%。其中1-4月,三家基础电信企业实现移动无极3业务收入3145亿元,同比增长2.6%,占电信业务收入的71%。

     

       也就是说,国内无极3平台通过几乎是用同比超过1倍的流量增长只换取了仅2.6%收入增长,虽然国内有“提速降费”的政策影响,从数据上看略有点夸张,但是这种增量不增收是全球所有无极3平台都面临的问题,在现有的商业模式和资费政策下,还没有哪个无极3平台找到突破这种“增量不增收”的瓶颈。

     
       为什么增量不增收?
     

       那么为什么在MBB初期,数据业务能够给无极3平台带来收入增长,甚至出现网络大面积的拥塞,迫使无极3平台加大站点的投资减少拥塞,而到了MBB真正普及之后无极3平台却无法破局“增量不增收”?

我个人理解原因有两个,也是从两个维度去解读这个现象:

     

       原因1:用户是决定花多少钱才选定特定流量套餐,再由流量套餐决定用户习惯;

       原因2:现在移动互联网增加的流量不是刚需,无法从用户那里获得更多收入;
     

       先说第一个原因:支出计划决定流量套餐,套餐决定流量使用习惯;

     
       支出计划决定流量套餐,套餐决定流量使用习惯
     

       虽然,在手机费用支出上也有部分客户不在意支出多少,但这样的客户毕竟是极少数,而支撑无极3平台的是收入的绝大部分是在意手机话费支出的,无论是公司可以报销手机费用手机用户,还是都是自己付费用的手机用户,也就是说,绝大部分手机用户在心里都是有自己愿意在手机费用支出的计划,无论是明确的,还是只是在自己心里有一个大概的数。

     

       因此,对于绝大部分客户来说,在手机通话费是6毛钱一分钟双向收费的时候,并不是每个电话都会接,会把部分来电拒接,然后用办公室的固定电话拨回去。在想打电话的时候,首选的也是手里拿着手机通讯录用固定电话拨过去。而变成套餐单向收费并降价之后,手机的平均通话费和固话差不多,如果包含长途的话,还便宜不少。因此现在大家的习惯是手机直接拨手机,接电话也没有任何压力了。·

     

       在MBB初期流量费用是很贵的,国内2012年1MB大概需要3-5元不等,13年套餐流量超出之后基本是1元1M,按现在的价格对比的话,是非常贵的。流量要用户主要也是用来浏览新闻,刷刷微博,到了一个地方,先问WiFi密码,UC浏览器有一个免图片浏览也是一个很受欢迎的功能,监控应用使用流量的APP也是一个热点,视频的会标明大概需要多少流量,“建议在WiFi下观看,土豪随意”。所有的这一切,都是围绕一点,节省流量,节省费用。

     

       随着流量套餐的资费不断下降,到2018年,30元能够有2G的流量,50元能够有5G流量,这个已经是相当于每M只要1分钱,再到最新的不限流量包,100元有25G流量,那相当于一个GB(1000M左右)只要4元,相对于12,13年,降了1000倍以上。

     

       在这种情况下,用户会根据自己的需要支出多少钱选择适合自己的流量套餐,然后根据拥有的流量,有规划的使用自己的流量,在流量足够便宜的今天,很多用户也不再选择免图片浏览了,小视频的新闻或者搞笑的段子也可以点开看了,也不是一到一个地方就开始找WiFi了,问WiFi密码的人越来越少了。

     

       当然,这个是在国内的情况,海外无极3平台及用户的习惯也不会差很多,不会跳出“支出计划—流量套餐—使用习惯”这三个环节。

     

       降费的另外一个显著的副作用就是,原来不在意手机费用支出的高端用户实际支出也跟随着大幅度下降。还在2G语音时代时,高端客户一个支出1000块或者2000块是非常多的,但是随着这10年通话费用和流量费用的下降,现在一个用户月话费要300块以上应该已经不多了,除了使用国际长途或者国际漫游的高端客户。

     
       现在增加的流量不是刚需,无法从用户那里获得更多收入
     

       在MBB早期,个人用户使用手机更多的是搜索,浏览新闻,收发email,随着互联网的应用逐渐丰富,再拓展到社交软件,支付,电商,以及各种专门的应用,而到后期,占用流量最大的则是视频。就以现在的占比看,做一次移动支付也许需要10秒钟,实际需要的流量可能是几十K甚至更少,但是如果看10秒钟视频,则至少需要几M的流量。

     

       对于个人用户而言,社交软件,搜索,支付,电商或者类似导航的专门应用,哪怕在流量非常贵的时候,由于这些流量的确能够带来生活上面的便利或者满足人们对信息获取的欲望,因此新发展的移动互联网用户还是会用,是属于流量的刚需。就类似与人们日常生活开支中的食品开支。而现在占用流量最大的视频,则不是刚需,如果流量套餐不满足随时随地看视频的需求,那么用户就限制自己看视频的习惯和动作,这种流量就类似于人们日常生活中旅游和娱乐开支,在经济比较富裕的时候就把他列入计划,如果自己经济状况发生了变化,首先压缩的就是这方面的开支。

06 恩格尔系数.JPG

改革开放之后中国恩格尔系数持续降低

     

       而人们的日常开支中有一个恩格尔系数,也就是食品支出总额占个人消费支出总额的比重,系数越低则生活越富裕。如果把上面刚需流量和非刚需流量也做类似的对比,也可以定义出流量恩格尔系数,流量恩格尔系数=消耗的刚需流量/消耗总流量,这个系数越低,则反映出流量资源就越丰富,流量也就越便宜。

     

       在MBB发展的早期,所有增加的MBB用户所使用的都是刚需流量,因此用户的增加必然带来收入的增加;随着不断的降低资费,用户刚需的流量满足之后,再之后视频流量,或者软件更新的流量,重要性就会低很多。当然游戏的流量是介于两者之间,不过不同种类的游戏所耗费的流量差异是很大的。

     

       而到了MBB发展的后期,流量刚需都基本满足了,那么非刚需的流量则就完全取决于流量的价格,再叠加上前一条的“支出计划—流量套餐—使用习惯”,因此,在现有的商用模式下,无极3平台在大多数用户身上是不可能通过增加流量供给提升收入,更何况,在非洲或者互联网应用不太发达的区域,连刚需流量的应用都很少,因为人口基数少,社会配套相对薄弱,这些区域的互联网APP应用是非常少。

     

       除了无极3平台自己之外,受无极3平台”增量不增收”影响最大的恐怕就算是设备商了。因为虽然无极3平台收入不增长,但是无极3平台的运营成本却是连年上涨的,除了人员增加,工资上涨导致的人工成本上升外,基站和站点租金,也是呈现持续上升,这必然就会压缩无极3平台的利润空间。无极3平台盈利受影响之后,反过身来,必然会影响无极3平台的投资,也就是设备商的收入。

     

       那么,问题来了,既然4G对无极3平台来说已经是增量不增收了,5G会改变吗?

     
       几代标准业务替代回顾
     

       我们回头回顾一下无线无极3的发展和替代的历史,能够不受电线限制就可以打电话的模拟机其实人人都想要,只是因为网络太贵,手机太贵,每分钟的通话费太贵,因此绝大数人都是用不起,因此模拟机只能是土豪才能用。

     

       2G 系统虽然在刚开始发布的时候还很贵,但是无论是服务质量,还是安全性都比原来的模拟系统提升很多。随着网络的普及,使用量的增加,2G系统和手机都很快便宜下来。而在研究和发布2G的时候,设备商和无极3平台讨论是如何提供一个安全,方便,便宜的系统,核心的功能只有一个,就是打电话,后来是预付费还降低了手机的使用门槛,而短信则又提供了更加便宜的无极3方式。

     

       而到90年代中后期制定3G 协议的时候,普通语音和短信自不必说,设备商和无极3平台想象中的3G的语音业务是推广“视频通话”,这也是3G手机前置摄像头的来源,而3G的移动互联网业务主要是网页浏览,email,视频播放(也就是流媒体业务)等,但是等待实际投入后,视频电话业务一直都没人用,视频的应用也是非常少的,email也只是少数商务人生使用,较多的是网页浏览。在3G应用的初期,大家讨论最多的是业务,商用之后讨论的也是业务,但实际上3G 发展上最大的障碍也业务,因为规划的业务没有促进3G的发展,甚至视频通话压根没有人使用。

     

       实际上在MBB发展还未起来的时候,4G LTE已经开始讨论,而MBB的发展以及WiMax的刺激使得4G的标准大大加快。实际上4G应该没有规划太多的业务,个人理解所规划的唯一的一个业务应该是VoLTE,还成了LTE早期商用最大的缺陷,因为需要核心网进行复杂的改造。虽然未规划业务,但是LTE还是在速度,容量和每比特成本上面相对于3G 建立了较大的优势,因此在MBB中期,LTE投资迅速替代UMTS投资,成为无极3平台无线网络投资的主流方向。快,便宜成为LTE成功的主要原因。

07 3G VS 4G.jpg

4G只说快,从未谈过业务

     

       而到了5G,现在大家讨论最多的是两点,一个数速度快,大带宽,一个是低时延,至于业务方面,讨论得可能比较多的业务可能是车联网,AR/VR,家庭宽带等,包括可能的一些垂直业务。

但是大带宽和低时延是否能够成为5G的杀手锏?我个人的判断,不会,至少在个人业务方面不会成为杀手锏,如果一定要加一个前提的话,就是在终端没有重大变革之前。做这个判断是当前4G网络的速度和时延已经满足了个人数据业务需求。

     

       为什么说4G网络速度已经满足了个人需求了呢?现在个人业务无非是社交软件,电商等客户端的应用,除了视频所需要的流量带宽较大之外,大多数业务所需要带宽都不是很大,对除了游戏之外,对时延都不是那么敏感。除非所谓的AR/VR真正实现了商用和普及,或者出现其他类型的业务,才可能会导致现在的4G带宽和时延不满足要求。手机屏幕就那么大,最耗流量的视频也基本能够满足了,一般互联网应用都可以,更何况,大多数人都不用流量长时间看视频,而目前看,视频清晰度虽然可能还会进一步提升,但是是一个长时间渐变的过程。

     

       因此,5G的高速度大带宽,可能对个人用户来说“无感知”,严谨一点,就是“无明显的感知”,只有有感知的差异,用户才会追捧,切换,也才愿意付更多的钱。DVD替代VCD,1080P替代DVD,速度很快,都是在几年之内就完成了 ,但是现在所谓的4K电视,如果和1080P电视的成本差异在一定范围之上,普及将是一个漫长的过程,因为4K和1080P,人的感知上面差异已经不大。

     

       因此ADSL的不同的速度可以卖出完全不同的价格,因为打开一个网页速度是很明显的,那个时候的看视频都是靠下载的,用户感受是非常明显的,高速是可以卖出价格的。而到了现在,所有用光纤接入的,访问网页的速度差异不大,视频都是在线看的,因此,终端用户是无法感知光纤100M和500M的速度差异,当然不排除少量客户在少量的场景下是有感知的,所以,现在无极3平台光纤不同速度价格差异不大。笔者家里的光纤就是原来高速的ADSL定的比较快的套餐,然后10多年没主动改过,之后都是无极3平台在这个价格下换光纤,光纤不停的提速,现在500M带宽接入,但实际上根本用不了这个速度,瓶颈反而是在手机和WiFi之间。

08 电信宽带价格.jpg

上海电信光纤家庭宽带价格

     

       如果5G的速度对大多数业务和应用来说,如果无明显感知,那么普及速度会慢很多,当时4G的速度相比3G的速度,是有明显的感知的,因为3G打开网页,小漏斗需要转一会,看视频每次都还需要缓冲一会。在4G时代基本满足了的情况下,5G就不会具备完全的优势。

     

       因此,在无极3平台陷入“增量不增收”的窘境的时候,对用户业务感受没有特别明显的感知的情况下,5G在个人业务上,应该不会带来额外的收入。因此5G是否成功的真正关键是,是否能够在5G上面打开人之外的物联网连接市场或者5G里面定义的切片网络的应用打开,如果能够这两个方面的市场上应用起来,5G可能会带来额外的收入,否则,5G只能是整体缩小的无线市场增加的一种制式而已。

     

       从2G到3G的切换,3G到4G的切换就可以看出,3G的时候大谈应用,实际上应用没起来,4G根本没谈应用,只宣传速度,满足容量和客户需求。而到了5G又开始谈应用,为什么谈应用,因为速度和容量现在的4G满足了,只能找亮点。

     

       但是上面的分析,并不是说5G没有市场,而是说,5G的市场规模并不会如现在爆炒的那么大,因为5G设备市场的规模决定于无极3平台的收入,无极3平台收入不增长,也绝对不会带来设备商收入的增长。

     

       但是5G毕竟是新一代技术,在频谱效率会比4G高一些,每比特成本上面比4G低一些,也能够提供更高的容量,因此市场规模还是存在的,也会缓慢切换,但是不会带来额外的设备市场。而中美日韩及西欧国家会有第一波建设,但是第一波建设之后,市场化的节奏会慢下来。中国市场可能还是会可观的,因为国家层面很重视,会在5G上面快速投资,并且也因为中国移动财务状况非常好,也因为4G大规模投资尝到了甜头。如果移动大规模投资,电信和联通也就必须要要跟进投资。

     

       总结: 现在已经是MBB红利的末期,无极3平台降价只会出现“增量不增收”,用户准备花多少钱决定用多少流量的方式下,无极3平台不会从用户身上获得更多的收入,因此扩展5G的连接数才是5G应用的关键。因此,无线设备市场规模,在5G第一波建设之后的未来几年,还是会持续下降,直到等待5G真正的杀手锏业务的到来。


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发表于 2018-12-26 14:48:20 |显示全部楼层
“增量不增收”,没有新业务出现,谁做亏本买卖

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发表于 2019-1-2 22:05:07 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2019-1-2 22:12 编辑



8. 核心网市场的变化

      

      核心网(Core Network)是相对无线网络的,核心网一般是指移动核心网,和无线网络一起称为为“移动网络”。

      

      核心网产品系列相对多一些,从最早2G的MSC(Mobile Switching Center),HLR(Home Location Register),再到后面增加了SGSN(Serving GPRS Support Node),GGSN(Gateway GPRS Support Node),再到3G时的CS域的软交换(Soft Switch)及媒体网关(Media Gateway),以后到4G之后的IMS(IP Multimedia Subsystem),当然后面HLR在IMS体系里也演进成了HSS(Home Subscriber Server),从原来的独立产品体系成为了IMS核心网一个组成部分。

      

      除了上面大的代际变化之外,CDMA也是自成体系,虽然CS部分和GUL产品名称是一样的,但是市场和供应商也是分开的,而PS部分则连产品名称都不一样。再加上核心网和基站系统不一样,核心网主要是以软的为主,同类产品主要是信令和协议的差异,硬件和架构上面差异不大,因此核心网市场统计的口径就相对比较多,也分散,这个和无线的代际完全分开是有很大差异的。也正是由于产品类型数量多,但是需要部署的量不是很大,对成本不敏感,无极3平台更加关注产品的功能和性能,因此相比RAN网络,核心网市场参与的玩家就比无线基站系统的设备商要多不少,当然主流的设备商也在里面。

      

      由于产品分类多,代际切换慢,产品之间还有交叉,因此各种市场统计口径也有差异,笔者就按照自己的理解,将产品分为几类,中间可能有一定的重叠。首先,PS(Packet Service,分组业务)的市场肯定是一块相对独立的市场,包括了两代产品;其次HLR也是一类相对独立市场,也是包含了两代产品,而支持语音交换的也基本可以分为两大代,一代是原来的MSC和软交换,一代是IMS ,因此本章主要就分为HLR,语音交换MSC和IMS核心网,PS核心网3部分。


      HLR市场
      

      首先先说HLR,因为HLR的市场规模不是很大,但是地位很重要,因为所有用户的最基础的数据都是在这个系统中,比如电话号码,开通的业务,是否欠费等。如果漫游了,一般无极3平台都会到用户注册地的HLR去验证用户的合法性。正是HLR是用户数据的根源,因此HLR稳定性要求就极高,如果一个HLR故障了,所有在此HLR上用户都会无法发起业务。

      

      由于IT技术的进步,计算能力越来越强,数据库的数据支撑能力越来越大,因此HLR容量也越来越大,数量也越来越少,运营维护也就越来越简单,为了安全,HLR的数据是要定时备份的,一般还会要求异地物理备份,就是为了防止一地出现物理性损坏。数量少而稳定性要求高,因此成本就不是很敏感,销售毛利是比价高的。

      

      HLR在无极3平台中系统中只是一个支持标准协议的标准设备,无极3平台在此基础上,一般还会在此基础之上叠加一个BOSS(Business and Operation support system ,电信业务运营支持系统)系统,也就是我们经常看到的移动或者电信营业厅里给大家开户,缴费等日常操作的软件。


     全球分区域市场

01 HLR全球市场.JPG

   

HLR全球市场

      

      从上图可以看出,HLR市场规模一直都不是很大,亚太和欧洲中东非洲差不多各占了1/3市场,HLR是和用户数量是强相关的,而亚太和欧洲中东非洲都是人口相对密集的,因此市场规模就相对大一些。而北美在07年还占有20%的市场,虽然北美的人口并不占有并不是很多,这也从一个侧面说明了美国市场的单价更高。

      

      而HLR整体市场已经从08年最高峰的接近10亿美金的规模降低到16年不到4亿美金,中间在11年和12年开始有一个投资增加的过程,这个主要是LTE开始部署之后,HLR/HSS的更新和部署,因此整体市场规模略有增长。但是这个增长也仅仅是维持了很短一段时间,随后,15,16年则开始大幅度降低,主要原因是云化的浪潮。因为实际上HLR/HSS本质上就是一个小型机+数据库+信令协议处理,在产品构架上面是最容易云化的,云化之后,硬件的成本就会大幅度降低,因此整体市场的规模肯定会逐渐降低的。

HLR/HSS在逐渐走向云化之后,硬件变得不重要了,从之前的专用硬件变成了云化的硬件,可以单独采购,也可以从传统设备商采购,但是无论如何,价格就下来了。而软件一般还是采购的传统供应商的,因此HLR的竞争主要变成了类似纯软件产品的竞争。


     设备商市场份额


02 主流设备商市场份额.JPG
      

      HLR/HSS市场参与的玩家就相对较多的一点,也因为本身也不是成本敏感型的产品,关键就是稳定性及无极3平台需求的满足度和满意度的竞争。除了在电信领域常见的爱立信,诺基亚,华为,阿朗,中兴等几个玩家之外,在07年,Others销售金额还是最大的,当然也是包含了多家供应商。但毕竟是一个小市场,在维持不了自身研发投入或者无利可图的情况下,很多中小厂商就开始退出了这个市场,变得还是传统设备商来提供,毕竟对设备商来说,资源可以共享,客户关系可以共用,投入也不算很大,并且作为电信设备供应商,解决方案也需要相对完整。

      

      在供应商中,唯一不是电信设备供应商的就是惠普企业,也就是HPE(Hewlett Packard Enterprise),和我们常见的惠普是一个公司,在2014年10月分拆出来的,原惠普商标用在消费产品解决方案,也就是还是叫惠普股份有限公司(HPInc.),另外一个就是HPE(企业解决方案),HPE除了HLR系列产品之外还提供电信BOSS相关的软件,不过好像规模也不是很大。HPE整个业务在拆分之后不断调整,缩减,目前看整个HPE前景也不是很妙。

      

      总之,HLR/HSS市场前期是一个极其分散的市场,但是随着整体市场规模的缩小以及云化浪潮,逐渐的会演变成类似一个纯软件产品,并且也只能是传统设备商提供,因为任何一个独立的第三方软件公司很难以如此之小的市场独立生存。


     移动交换市场及IMS
      

      MSC(Mobile Switching Center),顾名思义,是移动交换交换中心,和原来程控交换机的功能基本类似,是核心网的鼻祖,只是原来程控交换机是负责固定电话交换,MSC是需要有一定的移动管理的功能,比如记录开机关机,记录用户在哪个基站等。因此MSC在硬件和架构上和程控交换机类似,因此,对国产厂商来说,实现和突破也相对容易一些,也是早期华为和中兴养活移动产品线一个最主要产品。


     2011年之前的市场

03 2011年之前MSC市场.JPG
      

      从上图上看可以可以,从2000年到02年,市场规模基本稳定,无极3平台投资保持一个适当的规模。从03年开始,MSC市场的规模开始回升,并在05年到超过80亿美金市场的规模,并保持了4年左右,然后开始下降。市场规模增加除了用户增加新建MSC之外,还有一个很重要的原因是,随着在R4标准的核心网推向市场,软交换开始普及。软交换核心就是将控制和交换分离,这样可以大大提升MSC产品的集成度,降低无极3平台的维护成本,因此也就使得无极3平台用软交换的核心网替换原来传统的MSC。传统MSC是基于TDM的控制和交换一体的,一般情况下一台MSC支持几十万用户,并且还需要多个机柜,而软交换是将控制和交换分离,交换部分部署比较灵活,并且交换的核心是IP,因此一台软交换的MSC支持几百万用户没有太大的难度。如果一台传统MSC支持40-50万用户,那么像上海这样的超级城市需要几十台MSC,如果换成软交换的MSC则数量大大减少,可以大幅度减少局点数量,减少运维的人员和工作量。

高市场规模也仅仅是短短的4年,随着08,09年MBB时代的来临,全球的数据业务的流量大幅度增长,与此同时,用户的语音通话的时长增幅开始回落,也就是说,虽然用户通话时长还在增长,但是增幅已经大幅度降低,这也就是的无极3平台在语音交换上的投资开始降低,当然这个降低是针对全球市场说的,在不同区域表现有差异,在亚非拉等区域,随着移动用户的增加MSC的投资可能还在增加,而移动普及率高的欧美则开始下降。

      

      在11年之前核心网市场中,占据主导的还是爱立信,诺基亚西门子及阿朗等传统厂商,其中爱立信一致占据着最大的市场份额,虽然从2000年到03年市场份额一直在降低,但收入的绝对值的变化一直不大。从04年开始,爱立信的份额就迅速提升,一直到2011年40%左右的市场份额。

      

      诺基亚西门子在传统MSC上的市场规模和爱立信基本不相上下,也曾经有过20多亿的收入规模,但是08年之后,诺西在核心网上的竞争力开始减弱,市场份额开始走低。而阿朗则是从05年之后市场规模开始快速衰减。

      

      华为在04年之前一直是被统计在Others里面,从04年开始华为MSC开始从Others里跳出,但是市场的规模一直不大,直到08年中国发放3G牌照,中国电信开始大规模建设移动网络的时候,市场规模才提升到5亿美金以上的规模,但是就全球市场份额来说还是不高。这个和基站系统(RAN)形成了强烈的反差和对比,因为在2010之前,华为在移动产品上面的品牌并不是第一的,第一的还是爱立信。在前面提到过,基站系统是海量成本敏感性市场,价格竞争力可以助力市场份额的快速提升,并且基站研发投资很大,主要的竞争对手在产品跟不上导致华为形成了压倒性的优势。而对核心网来说,由于不是成本敏感性,研发的投入和难度都不是特别大(相对基站而言)因此各厂商都能够保持一定强度的研发投入,也是的产品不断推陈出新,因此在核心网以收入衡量的市场份额提升上,华为的速度是很慢的,最核心的原因是,在没有太大的驱动力的情况下,无极3平台没有必要在投资并不是很多的产品上快速引入新的供应商,也是因为核心网的地位重要,要引入的过程也相对时间要长。


      2012年之后的MSC市场


04 2012年之后市场.JPG

2012年之后的MSC市场


      

      从12年开始,整体CS核心网的市场进一步缩减,这个缩减主要是两个方面的影响,一个是随着各种互联网应用和智能手机的普及,OTT(Over The Top过顶传球的意思,无极3平台只作为管道,类似于微信)的文本,语音和视频沟通已经逐渐开始侵蚀着语音通话,全球各大无极3平台的语音通话时长开始缩减,另外一个方面,部分无极3平台开始停止投资传统核心网,而开始投资IMS,也就是能够支持VoLTE,用数据业务信道打电话,这个是传统核心网不支持的。

      

      随着市场规模的缩减,而华为的输入下降的幅度小于其他设备商,这也使得华为在传统核心网领域的市场份额逐渐走高,到2016年已经接近一般的市场份额。而其他设备商的收入都开始快速降低,使得份额进一步压缩。目前传统的CS市场规模也维持在20亿美金左右,并且还在进一步降低,在语音通话市场持续下降的情况,这个也就是仅仅能够维持老旧设备更替的规模。


     PS产品市场

     PS(Packet Service)是相对于CS(Circuit Switche)的,上面的MSC就是属于CS产品,如果通俗的讲,CS原来就是负责打电话的核心网,PS域就是负责手机上网的核心网,CS和PS一起组成完整的核心网。PS产品是到了2002,03年之后才逐渐开始商用的,由于在08年之前业务量很小,整体市场规模也很小,直到乔布斯发明了苹果手机,才使得PS产品真正作为一个快速发展的产业。

05 PS.JPG

分组核心网市场

      

      上面的这个PS整体市场是包含了2G,3G和4G的,SGSN,GGSN以及EPC所有的PS产品,包括GSM,UMTS,LTE以及CDMA等所有制式。从上图就可以看出,从08年开始,PS市场规模从15亿美金左右持续上升,到2014年达到高点,整体市场达到47亿美金,随后整体市场投资规模开始下降。

      

      和CS核心网一样,PS核心网也是属于高度集成大容量的产品,因此对稳定性的要求比较高,而对成本不敏感。因此整体份额变化相对是比较慢的,基本上所有厂商份额保持相对稳定,略有波动。

      

      由于爱立信在无线领域的王者地位,在02,03年2G的数据业务商用的时候,爱立信就占据着较大的份额,虽然规模不是很大。在08年的时候,爱立信的份额在30%左右,随着市场的增长,爱立信的市场份额都是略有波动,但是基本上就在30%左右。

      

      在这个周期里面,华为上升是相对快的,在08年是的时候,华为的份额在15%左右,随着09,10大幅度上升,超过了20%,但是随后的几年市场份额保持稳定也是小幅度波动,在2017年市场份额在26%。和爱立信相比,华为缺少北美市场而有中国的大市场。

      

      因为PS相关产品在本质上就是用户管理和转发,因此思科在这个领域也是一个市场参与者,不过市场份额不算很大,并且范围也不算很广。在美国10年启动4G建设开始之后,收入也大幅度增长,最高达到过20%的全球份额。随着美国市场建设高峰过去之后,市场份额也就逐渐降低,2017年市场份额在12%左右。

      

      其他的主要参与者包括诺基亚,阿朗,中兴,市场份额也是保持基本稳定。另外三星在PS产品也有部分市场份额。


     全CS和PS投资占比变化

06 CS VS PS.JPG
      

      从上图就可以看出,CS的投资是不断下降,而PS投资不段上升,这个也反映出从08年开始的数据业务量的快速增长的同时伴随这语音业务的增长放缓及后续的降低,使得投资结构发生了变化。

      

      当然,现在无论是CS还是PS,核心网都面临着云化的挑战,这里的云化不是说技术难度有多大,而是云化之后硬件的价值降低,也就意味着,传统设备商无法卖专用硬件,而采用通用的云化硬件,必然带来激烈的竞争,不但传统设备商可以参与,一些IT公司或者提供云业务的公司都能够提供核心网所需要的计算能力,那么原来60亿美金左右的核心网市场将会变成纯软件的竞争,这个方面也许传统设备商有一定的先发优势,但是也可能会带来新的进入者和变局。


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发表于 2019-1-3 17:29:04 |显示全部楼层
膜拜lz,可以出书了

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发表于 2019-1-9 16:03:23 |显示全部楼层
坐等更新

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发表于 2019-1-13 12:53:23 |显示全部楼层
谢谢分享,学习中

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发表于 2019-1-13 14:33:23 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2019-1-13 14:38 编辑

9. 其他领域变化

      
       前面所说的大的产业领域,还是不同时间段的主流市场和主流产品,分别对应用户无极3的固定电话,互联网无极3和移动无极3,以及在无极3平台网络之中但是用户看不到的传输系统。其中真正决定的设备商市场地位的是程控交换机,而实现了设备商淘汰的则是无线无极3和传输。
      

       这里的其他领域,则是在这几个主流领域之外的其他领域,之所以归为其他领域,主要是和标准化的主要行业有着明显的差异,竞争的差异点也很明显,另外也和笔者的接触面相关,其他领域接触得相对少,而主流领域的历史素材相对多一些,而其他细分领域因为整体市场规模不算很大,对设备商兴衰的影响也不是最主要的,因此就放在一起简单说明一下。

      

       这里的其他领域就包括移动配套的天线,电源,BOSS系统,以及曾经包含在设备商里面的手机行业,这些行业还是规模相对大,并且多数都还是和主流设备商有点相关,自己研发制造设备或者主流设备商捆绑销售。在上述的几个领域之外,还有一些更小众和细分的市场,比如之前提到到过的信令转接点(STP),时钟系统(BITS),甚至不知道现在是否有市场在,还有部分短期爆发或者规模一直不是特别大的细分市场,比如短消息中心,呼叫中心,IPTV,电视会议,机顶盒,光猫等等,这些细分市场在各设备商的业务中收入占比都不大,部分行业还是和非电信设备商在竞争,传统电信设备商也不一定占有优势,市场也相对分散,产业篇里也就不再细述。


9.1 极其分散的无极3电源市场

      
       无极3电源,顾名思义就是用来给无极3设备供电的电源,其实大多数行业的设备都是有电源的,不同行业可能不太一样,有些行业的设备直接是220V或者110V交流直接接设备就供电了,而无极3行业绝大多数设备,都不是交流直接供电,而是-48V直流供电,那么交流220V转换成直流-48V的工作,就形成了无极3电源产业。
      

       可能有人有疑问,为什么是-48V,表现是接地电压比非接地的电压高,因此就叫-48V。这里其实包含两个问题,为什么是48V,第二是为什么是负电压?先说为什么是48V,这个相对容易理解,早期交换机都是靠中心交换机供电的,电压太低传不远,电压太高不安全,并且一般芯片的单板还要再转为更低的电压使用,因此就选择比36V略高一点的电压。

      

       正极接地的原因主要是为了防止电极的腐蚀。早期交换机中有大量的电感和继电器等器件,结构是铁芯+比较细绝缘电缆构成,而空气潮湿是必然的,如果出现绝缘不良,和潮湿的空气发生电蚀作用时,金属离子在化学反应下是由正极流向负极,如果电源负极接地则腐蚀的是细电缆,容易出现不易察觉的断连,如果电源正极阶段,则腐蚀的是铁芯,因为铁芯比较粗,不容易出问题。当然这个主要是适用于早期的交换机,后来虽然没有这样的要求,但是为了兼容之前的设计而一直延续下来了。

      

       为什么要统一用直流电集中供电呢,因为笔者不是这个专业,只能猜测一下。因为无极3设备都是要持续运行的,设备如果断电影响就会非常大,可能会影响一个区域,也可能是影响一个区,甚至可能会影响到一个市或者一个省(某无极3平台在90年代后期因为用户少,某个省只有一个HLR,然后故障超过24小时,也就意味着这个省的用户24小时打不了电话),因此从一开始,电信建设的规范就要求有备电,也就是说,停电不影响设备运作,停电之后必须是设备不中断切换到电池。备电的时间也有一定的规范,中心机房(一般是MSC,或者交换机,出口局等)还会要求配置双发电机,以使得长时间停电也不影响电信设备的运营。在这样的情况下,如果每个设备备电成本太高,因此一般机房中都是统一供电。

      

       无极3电源也有很多种,有供应几层楼大型中心机房的大电源,也有只供应一个站点的站点电源,也有介于中间的区域相对小的中心机房的中等容量的电源。当然量最多的还是供应站点的电源,因为每个基站都需要一个。在站点里面除了基站之外,一般还会有传输设备,还可能会有环境监控之类的设备,因此每个站点也需要单独配置一个电源。

      

       虽然说无极3电源,但是无极3电源范围也很广,除了上面所说的基站大,中,小不同种类的电源之外,在非洲地区除了正常电源之外,因为经常停电还会配置发电机。在小功率的站点里面,还有主要用太阳能发电+发电机方式,因此无极3电源统计的口径就比较多,因此本节中就不说市场份额的绝对值,而是只说说市场的变化的情况,主要是相对多的站点电源。

   20 机房大电源.jpg


机房大电源

21 站点小电源2.jpg

站点小电源

      

       由于电源的技术复杂度不是特别高,主要是成本和质量的竞争,老牌厂商在质量要求上高,因此价格会贵不少,而中小厂商由于在材料,产品规格上面要求相对低一些,因此售价也会低一些。在用的短时间看不出太大的差别,而时间长了,一般中小厂商的故障率会高一些。因此在站点电源领域参与的供应商就比较多,市场也非常分散。在14年之前,规模较大的有华为,台达,艾默生,易达,Lineage, 后被GE Critical Power并购,中兴等,其他国内还有很多中小厂商,在全球各区域市场,也还有各自区域的供应商。

      
       艾默生收购安圣电气(华为电源业务)
      

       在上述当前电源供应商中,华为是第二次进入电源市场,在2001年的时候,华为将旗下的做电源的子公司安圣电气以7.5亿美金的价格卖给了艾默生网络能源,这是国内对外企出售科技型资产的最高金额。当时安圣的主要市场是在国内,2001年销售额28亿人民币(收入应该是比这个少一些,当时华为习惯对外公布销售额),市场占有率是超过30%的,比第二名和第三名加起来都多。这也是华为第一次出售业务,获得了大笔的现金,为02年左右“华为的冬天”储备了一件厚厚的棉袄。而艾默生也通过不大的代价也获得了可观的存量客户和市场,并伴随着中国无极3市场增长以及华为海外的增长而持续增长。

      

       艾默生收购安圣电气后,原安圣电气更名为"艾默生网络能源有限公司",同时将艾默生在中国的原有从事网络能源的业务公司Liebert(力博特)、Emerson Energy Systems、Astec、Asco等公司也一起被纳入了这家新公司里,整体以艾默生网络能源品牌对外出现。艾默生总部只派了几个人来深圳进行整合和管理,艾默生网络能源的主体依然是安圣原有团队,原安圣总裁付恒科任艾默生网络能源的副总裁,下面主要的部门负责人也都是原安圣电气的人员。安圣电气原来有3000人,而注入艾默生网络能源的原艾默生业务的人员只有1,2百人,因此合并之后的新公司还是以原华为人主导,再加上原华为人的狼性和工作的努力,造成原外企精英不太适应,就造成原艾默生中国各业务的人员大量辞职,也导致当时出现“到底是谁收购谁”新闻报道。

      

       在出售安圣的时候,也是有附加条款的,华为在8年之内不能再进入电源市场,同时华为5年内继续独家采购艾默生的电源作为配套电源。第二个在任总某些讲话里也可以得到验证“我们现在帐上有几十亿现金存着,是谁送给我们的,是安圣给我们的,我们怎么能在穿着棉衣暖和的时候,忘了做棉衣的人呢?在市场上每个主任都要认真帮助安圣的工作,要坚决帮助他们,帮助他们销售,人家送了我们一件大棉袄,这个棉袄够我们穿二年的啊!”。在收购后前两年,艾默生很多地方的销售和服务人员基本上是和华为在一个地点办公,只是后来才逐渐分开。

      

       在收购后,华为的确也是独家采购艾默生的电源,这个电源包括两大部分,一部分面向无极3平台独立销售的配套基站的电源,还有一部分是应用在华为设备里面或者单板上的电源(因为单板用的电压一般是5V或者12V,需要有直流到直流降压和稳压)。这样运作几年之后,虽然原来都是一家公司,还是由原团队负责,但是被收购之后的艾默生网络能源毕竟变成了外企,销售策略和服务习惯在几年的时间里面还是发生了很多的变化。

      

       首先感到变化的是作为华为设备集成艾默生电源组件在需求配合和灵活性上面渐行渐远,其次是华为采购艾默生站点电源再转售给无极3平台时,很多时候采购的价格比较高,甚至出现华为无利润空间的情况。在这种情况下,华为大概在08,09年的时候(已经远远超过5年采购期限),华为决定重新建立电源技术的能力,先是在集成电源(设备和单板上电源)采用内部研发的产品,然后在2010年面向无极3平台推出了自己的电源产品,当然产品系列也是一个逐渐丰富的过程。

      

       华为在无极3电源的销售上面也有着自己的巨大的优势,随着华为电信设备的高歌猛进,电源是作为配套设备一起销售的,在人员,客户关系上面有着复用和共享的天然优势,当然是相对一个独立的电源公司在当地对无极3平台只销售单一电源产品。因此随着华为不采购艾默生的电源,华为产品系列完善,产品技术积累以及成本降低,华为第二次进入电源也渐入佳境,华为的无极3电源市场份额也快速提升,和台达,艾默生成为无极3电源的第一集团。

      
       艾默生网络能源的衰退与重组
      

       艾默生公司创建于1890年,总部位于美国密苏里州的圣.路易斯市,最早是生产电风扇,生产国缝纫机、牙钻、自动钢琴和电动工具,二战期间还美国空军供应商,生产飞机枪炮转塔。

      

       在1954年,艾默生迎来了对公司发展至关重要的CEO帕森斯(W.R.Persons),在20年的职业生涯中,在生产零部件而不是终端产品战略下,通过多次多元化收购,到20世纪70年代退休时,艾默生已经成为拥有3万员工年销售10亿美金的大公司。在新世纪,艾默生开始收购无极3设备商的电源业务而进入无极3电源市场,先收购了爱立信和北电的无极3电源业务,再收购华为电源业务,从而建立起覆盖全球的无极3电源市场,形成网络能源业务。到2015年,艾默生整个业务生产及销售遍及150多个国家,拥有约235个生产基地,年收入223亿美金,其中网络能源44亿美金,全球共有11万名员工,其中艾默生网络能源(ENP)2万员工。


22 艾默生收入组成.JPG

艾默生2015年业务构成

      

       从上面也可以看出,2015年的时候,艾默生的网络能源业务是所有业务板块中的利润率最低的。前面说过,无极3能源本质上是质量和成本的竞争,随着转化效率(交流转直流)提升到了一定的水平之后,大厂商和小厂商在技术上会拉齐,而大公司的运作成本相对较高,电源市场又比较分散,因此相对来说利润率就相对低一些。

23 艾默生利润率.JPG

      

       从上面的6年的收入可以看出,虽然收入在前5年还维持在高位,但是利润率却不断下降的,而艾默生一直是追求对股东的回报,因此在无极3能源业务不再维持高利润时,艾默生选择在2016年8月宣布将旗下子公司艾默生网络能源出售给白金资产管理公司(Platinum Equity)和合伙投资者,交易金额40亿美元。这里的40亿美元的业务范围应该是比2001年收购时的业务范围要多一些的,而在华为无线快速增长的05年到09年,华为配套销售的电源基本上都是艾默生的,这个在某个华为老兵的公众号里多次提到过。

      

       因此16年之后,无极3电源的产业里再没有艾默生网络能源,而是被收购之后的维谛技术(Vertiv)。据官网披露2016年,维谛收入3.9 亿,员工2万人,应该是资产管理公司收购艾默生网络能源之后将无极3能源独立之后的业务收入。

      
       台达和易达
      

       台达(DELTA)是一家台湾企业,创建于1971年,1988年在台湾上市。台达最早做的电脑电源,从业务上讲就是电源组件,集成在其他产品的,也是当前最强的一块业务,,连续多年份额第一。经过发展,当前台达主要包括三块业务电源及元器件(多个行业的电源组件)、自动化和基础设施,而无极3电源则是包含在自动化的业务单元中。

      

       由于台达在电源组件里的成功和技术积累,自然也看中了当时蓬勃发展的无极3电源行业,并建立了台达在转化效率上的优势,并逐渐将电源转化效率提升到了97.5%,在国内三大无极3平台以及东南亚应用较多,但由于电源厂商的分散,因此在无极3电源领域的收入也不是很多,每年大概4-5亿美金左右。

      

       易达(ELTEK)1971年创建于挪威,1998年上市,挪威无极3平台Telenor在该公司有一定的股份,主营业务就是无极3电源。1992年进入中国,2000年成立易达东莞公司,主要负责亚太及中国市场。

      

       易达无极3电源07年收入就超过5亿美金,但是受限于竞争和分散市场,收入持续保持在6亿美金左右,再难以突破。易达的主要市场是在北美,欧洲及中东,市场分布相对广,经营无极3电源的时间也相对较长。

也正是由于电源市场分散化的特点,易达的收入也难以再增长,因此易达很早就开始寻求出售自己的业务,而正好台达也正想通过收购实现业务的扩张,因此台达和易达经过接触和谈判,就收购达成一致,总交易金额约挪威币 39 亿,约合5.3 亿美元。由于双方的市场重合部分不多,台达主要在亚太,而易达主要是在欧美,因此有很强的互补性,能够帮助台达迅速扩大无极3的市场,整体份额能够超过25%。同时,通过扩大规模降低采购和制造的成本。

      

       除了上述的几个电源供应商之外,还有GE开关电源在北美占据较大的市场份额,GE是通过13年收购Lineage而进入无极3能源市场,但是市场份额并不是很高,GE更多的是看中的将Lineage产品和技术应用其他领域。中兴也有无极3电源业务,不过市场份额不是很高,另外国内也有很多中小厂商参与无极3电源,市场份额都相对较低,这些中小厂商相对几个主要的大供应商,有成本和运作效率的优势。

      

       总之,无极3电源是一个相对分散的市场,除了华为,台达(含易达),维谛(艾默生)几个大厂商份额相对高一些之外,其他厂商一般份额都是个位数的占有率,部分统计报告里,光有名字的无极3电源厂商就有超过10个,在这种情况下,Others的份额还有30%左右,可见无极3电源市场的分散程度。


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发表于 2019-1-16 19:59:14 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2019-1-16 20:04 编辑

9.2 天线产业的变化

        

       天线是所有无线应用设备中必须要用的一个产品部件,从最早的无线电报,广播,到后来无线对讲,电视,再到后来的微波,卫星无极3,无线无极3等。如果没有天线,这些设备就相当于没有了耳朵,相当于是个聋子。当然,最开始的无线电报,收音机,电视等,天线的技术相对简单,而到了后来,随着无线不同类的产品对信号的要求越来越高,天线的技术含量和复杂度也就随之快速提升。简单如收音机天线,复杂的如被誉为“中国天眼”的FAST射电望远镜的“超级大锅”天线,不同种类的天线也因为技术要求和目的不同也形态各异。

01 天线合集.jpg

不同种类的天线

        

       因此在不同行业也形成了天线比不同的细分行业,比如无线基站天线产业,微波天线产业,雷达天线产业等。而这节所说的天线产业当然是围绕着无极3天线,准确的说是无线基站的天线。


02 基站天线.jpg

无线基站天线

        

       无线无极3从最早的模拟系统,演进到900M (全球主流频段,美洲地区频段不同,下同)数字系统,再增加1800M的GSM,而3G的主流频段则是在2100M,再到后来的4G的700M,800M以及2.3G,2.6G,频段不断增加,技术要求也在提升,这也就对天线不断的提出要求,促进天线产品的技术进步。

        
       天线的产品演进
        

       无极3系统演进对天线的技术要求主要是体现在两个方面:最主要的是频段增加,另外一个是这几年才成为趋势的发射通道数量的增加。

        

       全向天线:在模拟系统时代,虽然已经是采用小区制,但在80年初期商用的无线系统全部是全向天线,也就是以基站的位置为中心,向周围360°均匀辐射无线信号,也就是没有方向性。虽然在当时全向天线可能也不是很便宜,但是随着无极3系统和天线技术的进步,全向天线成本也快速降低。

03  全向天线.jpg
        

       随着定向天线的出现,全向天线市场规模越来越小,但是由于在城区中站点租赁越来越难,很多居民反对在自己的小区建站,使得美化的全向天线又开始活跃起来,不过使用的总量在整体天线市场是很小的。

        

       定向天线:随着模拟系统的用户越来越多,小区的容量要求就越来越高,在同一个物理空间里面,如果能够将信号向一个方向发射,那么在一个地点可以在360度的范围内向多个方向发射和接收信号,比如向3个方向发射,则可以获得3个小区的容量,因此在1989年,无线基站的定向天线就应运而生(其他的定向天线出现得更早一点),而定向天线的关键就是防止这三个小区之间的干扰。

        

       定向天线是指无线无极3系统在某一个角度范围内(常规是120度)上发射及接收电磁波特别强,而在其他的方向上发射及接收电磁波则为零或极小。定向发射天线在这个特定角度内的发射和接受效果比全向天线要好很多,因此实际上现在绝大部分基站天线都是定向天线。定向天线也很容易和全向天线区分开来,一般全向天线都是柱状,而定向天线则是板装,全向天线一般一个基站就一根,而定向天线一般一个基站都有多根。

04 定向天线.jpg
        

       双极化天线:定向天线出现之后,在提升基站的容量,获得良好覆盖的同时,也带来了天线安装数量的增加。在GSM系统中一般都用接收分集,也就是用两路天线接收,以便使得基站接收到更好的信号。而定向天线在1989年出现之后,需要在一个扇区(120度)安装两根天线,增加不少成本,也对安装施工提出了更高的要求。特别是在GSM大量部署之后,无极3平台有强烈的改进需求,在这种情况下,双极化天线也在1997年适时的出现了。

        

       双极化天线技术上就是利用+45度和-45度两副极化方向相互正交的交叉极化技术,在一根天线上实现了收发双工的分集。虽然技术描述有点拗口,从效果上,就是在与之前天线差不多体积的情况下,实现了原来两根天线的功能,并且效果还更好点。原来一个站点3个扇区需要6根天线,用了双极化的天线就只需要3根天线了。这种天线一推出,无论是天线本身的成本,还是工程上的简化,再到对无线站点的空间和方位的要求,相比之前的天线有质的改变,因此很快双极化的天线就开始普及。

        
       双频和多频天线
        

       在全球大规模普及的GSM系统刚刚开始商用的时候,一个无极3平台一般都是只有一个频段,也就是900M,随着后来1800M的协议定义及商用,实际上在GSM上就有了两个频段。同样的道理,在当时,两个频段就需要两根天线,刚刚通过双极化天线降下来的天线数量,随着1800M的GSM使用,又增加了上去。不过,只是部分无极3平台的部分区域是使用了900M/1800M的双频网络,虽然这个矛盾不算突出,但进入21世纪之后,900/1800双频段天线还是诞生了。由于在初期双频天线价格还是很贵,并且只有少数厂商能够支持,因此双频天线在初期使用并不是很广。

05 密集天线.jpg

塔上天线增多

        

       但是,进入21世纪之后的无线开始大发展,不但新增了2100M的3G频段,在不长的时间之后,又新增了2.6G 的4G LTE频段,数字红利的700/800M频段,而4G部署又是的1800M的频段开始大量使用,最多的无极3平台可能有5个频段,可以想象,每个站点三个扇区,5个频段就需要15根天线,那么铁塔上可能就要天线密布了,同时,还会对铁塔的承重,风阻提出更高的要求。

        

       在频段增加的同时,3G增加了MIMO(要两个端口),4G还新建4T基站(需要4个端口),因此2010年之后,天线就开始变多频段多端口为主流的了,这样天线的技术复杂度又上了一个台阶,这也使得天线的供应商出现了分化。

06 多端口天线.JPG

多端口天线

        
       天馈市场格局的变化
        

       由于天线的市场存在时间长,虽然这中间存在几次技术的跳跃和演进,但是随着市场规模的逐渐扩大,市场的参与者和无极3电源有点类似,非常多。和无极3电源的区别是,天线是技术复杂度和成本竞争的综合体,因此在天线领域的前几家的市场份额要比无极3电源要集中一些。

在天线市场中,凯瑟琳是原来的第一品牌,也曾经是市场份额最高的一个厂商,康普控股的安德鲁品牌则长期居第二位。然而,天线和无极3电源一样,经常是和无线基站配套一起销售的,因此随着华为在无线市场份额的走高以及天线产品竞争力的提升,华为的天线市场规模也逐渐走高。

07 天馈厂商份额变化.JPG
天线厂商份额
        

       凯瑟琳:从上图可以看出,在08年的时候凯瑟琳和安德鲁两个厂商占据了超过50%以上的份额,而08年的时候,华为的收入还统计在其他里面。在08年,很多无极3平台会指定凯瑟琳作为配套天线的品牌,也就是说,凯瑟琳超过30%的份额也有很大一部分是通过当时的设备商,比如爱立信,诺西或者华为销售出去的。但是凯瑟琳的市场份额从10年开始就持续下降,到14年,虽然还是市场份额第一,但仅仅只有20%左右的份额,并在随后的3年,市场份额快速下降,这里主要是因为凯瑟琳和主要的合作伙伴爱立信商业关系逐渐降温,爱立信把部分合作销售转移到了中国的厂商。凯瑟琳的市场主要集中在欧洲中东非洲,在美国也有一定的市场份额。

        

       安德鲁一直是天线产业的第二品牌,在14年之前,市场份额一直保持在15%左右,安德鲁在产品上始终保持在第一集团。安德鲁在2007年被现在的控股公司康普收购,使得康普进入无线天线领域。安德鲁主要的市场是在美国和拉美南美,其他区域的市场销售占比相对少。安德鲁在2011年又收购技术领先但是市场能力相对弱一些的澳大利亚天线厂家Argus,两者在市场上互补性较强,合并的技术力量也使得安德鲁能够多频多通道的高端复杂天线上面有足够的技术支撑。安德鲁的母公司除了在天线领域之外,还有企业网路业务和室内覆盖业务,整个公司的收入约50亿美金。

        

       华为实际上是天线的后进者,2004年,华为以不高的价格收购瑞士一家公司天线业务,包含专利、生产线、设计方案,甚至包括部分成品和半产品的库存。在收购之前,华为所有向无极3平台销售的天线都是从其他天线厂家采购,并和无线基站主设备一起销售。就算是收购之后的几年,也仅仅是销售部分低端天线,并且销售规模也不大,毕竟是进入一个新领域,相比凯瑟琳,安德鲁等老牌厂商,无论是在品牌上还是产品上都存在一定的差距。

08 华为天线测试系统.jpg

华为天线测试系统

        

       从08年到10年的3年里面,华为开始销售自己的产品,虽然份额不高,但收入也还在增长。2011年,华为将天线业务整合入无线产品线,成为无线主设备部门下属的一个业务单元,并加大了在研发上的投入,推出了多频多通道的系列产品,由此开始了华为天线的快速发展。同时,从13年开始,中国开始大建4G的网络,由于华为本土市场的优势,华为天线收入就开始快速增长,市场份额也开始大幅度提升,并在2015年成为业界第一。

        

       京信Comba )是另外一个市场份额相对高的厂商,京信成立于1997年,并在2003年在香港上市,主要有无线网络优化,天线,无线接入和无线传输等4块业务,其中天线业务大概占40%左右收入比例,整个公司海外收入比例也是逐年提升。但由于京信起步于无线优化的业务,技术能力积累相对慢,因此天线业务主要还是集中在中低端。如果是以天线出货量计算的话,京信也是属于第一集团,但是单频或者双频的天线价格相对较低,因此如果以收入计算的市场份额,则京信相对要低很多。

        

       除了上述的几个主要厂商之外,市场份额相对高或者销售范围相对广的厂商还有通宇,摩比,Amphenol安费诺,RFS安弗施,Cellmax罗森伯格等,其中通宇在国内厂商中相对规模较大,16年收入是超过13亿RMB。通宇是创建于1996年并在2016年上市,目前通宇的战略主要也加大新产品研发和建立全球销售网络。而摩比则是中兴的关联交易方,虽然成立得较早,但是在中兴的配套销售之外其他销售相对少,因此收入和市场份额一直不高,也正是由于和中兴关联,摩比的销售也是有保证的。

        

       这里还要提一下罗森伯格,罗森伯格的母公司和总部位于德国,由老汉斯罗森伯格于1958年创建,并逐步由一家家族型企业发展成为一个中等规模的工业公司。罗森伯格是14年收购Cellmax后进入天线领域,16年起在美国,亚太市场份额快速提升,17年翻番达到2亿美金。

        
       天线竞争格局和发展
        

       正是由于无线网络经过多年的发展,已经形成了800M,900 M,1800 M,2100M,2600M等多频无线多制式的无线系统,受限于站点的空间,无极3平台有强烈减少天线数量的需求,因此多频多端口的高价值天线逐渐成为了市场的主流,而这一类的天线对技术及制造要求相对比较高,中小厂商产品要达到要求可能还需要一段时间,因此在高端天线领域,主要还是华为,凯瑟琳和安德鲁在竞争,其他厂商也在努力做产品和技术上的追赶。

        

       大小公司和高低端的竞争:在单频或者双拼的低端天线由于领先厂商的技术逐渐扩散,中小厂商也掌握了相应的技术,再加上国内无敌的批量制造能力和低成本,因此中小厂商在低端天线上相对于华为,凯瑟琳等大厂商有着很强的竞争力,这个竞争力体现在本身产品的物料成本,研发成本,以及大公司和小公司不同规模的运作效率三个方面。对大公司来说,必须要通过批量的优势获得做好低端的护城河,否则会导致中小厂商在低端上面蓄势进而突破高端,在高端形成低端天线的竞争格局。

        

       天线和无线基站设备销售有一定的捆绑效应,在所有的天线厂商中,除了华为是有无线基站设备的业务之外,其他厂商都不涉及无线主设备的生产制造和销售,因此华为相对于其他天线厂商在销售上天然占有一定优势,其他的天线厂商销售一般要么是无极3平台直接集中采购,要么就是由天线厂商销售给无线主设备厂商作为配套销售。

        

       有源天线的演进:随着4G建设进入高峰期,5G也即将来临,预计在19年5G网络建设就会实质性启动。而5G里面提到最多的技术Massive MIMO (Multiple-InputMultiple-Output),也就是大规模多出多入,这个技术对天线产品影响最大,因为MassiveMIMO的核心就是天线和无线主设备集成在一起的,而不像之前天线和主设备是分开的,这也就意味着,所有无极3平台在5G上面再不可能集中采购天线,而天线厂商只能将天线作为一个部件集成到无线厂商的产品中,类似于手机摄像头和手机的关系。

        

       5G的这种变化很可能会带来整个天线产品的颠覆性变化,如果全普及,可能独立的天线市场会消失,虽然这个可能是要经过10年甚至更长的时间,而对目前的天线厂商来说,必须在几大主设备供应里选择一个合作伙伴,或者换句话说,一定要让主要基站供应商选择自己作为合作伙伴,这样采购保证后续的销售,否则只能在剩下的时间里面,就会看着天线市场一点点消失,当然这个过程是会很漫长的。

        

       总结:天线是一个技术复杂度和成本高要求同时具备的一个产业,TOP3占据了天线超过一半的市场份额,而其他厂商的份额都相对比较低,随着Massive MIMO的应用会逐渐减少目前天线整体高达37亿美金的市场空间,这个减少会是一个持续很长时间的过程。而单频或者双拼等低端天线,中小厂商相比大厂商有一定的研发和制造的成本优势,也在尝试向上突破。


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发表于 2019-1-17 16:28:25 |显示全部楼层
可以出书了,讲的很透彻

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发表于 2019-1-19 10:28:41 |显示全部楼层
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发表于 2019-1-20 14:38:14 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2019-1-20 14:41 编辑

9.3  碎片化的BOSS市场

      
       BOSS(Business & Operation Support System,BOSS) 业务运营支撑系统,实际是包含了2大部分,一个是BSS(BusinessSupport System)业务支撑系统和OSS(OperationSupport System)运营支撑系统,而现在主流无极3平台都是将两个系统统规划和实施,虽然整体市场很大,比如仅在2001年全球BOSS投资就高达到300多亿美金(含那时的智能网设备的投资),但是由于无极3平台众多,各自的发展战略,投放的主要业务不同以及定制化需求过多,实际上在这个领域没有太多的巨头,而更多的是本地供应商或者少量的区域供应商。而在此之前更早的业务系统,反而因为业务定义相对标准化,而形成了相对大的标准化市场规模。
      
       早期的智能网
      

       智能网在在1991年才提出的一个概念,而在之前,实际上是已经有了智能网定义的一些业务,最典型的就是“800”业务,自从AT&T从上个世纪60年代开通之后,前期主要的800业务主要是在美国市场,随后在80年代和90年代向其他区域扩散,应该算是固定电话增值业务里面最成功的一个业务,这种业务的部署是由交换机来实现的,再辅助后端的计费策略和系统,从实现被叫付费。但是随着无极3平台提出的业务越来越多,网络规模越来越大,而无极3平台各种型号的交换机和不同代的交换机也越来越多,导致业务推出的难度越来越大,时间也越来越长,在这种情况下,1991年,智能网的概念就应运而生。

      

       94,95年左右,智能网开始逐渐测试和商用,在固网领域,用得最多也是最成功的业务主要是2个,被叫付费和电话卡类的业务,被叫付费很好理解,而电话卡类的业务之前在交换机章节提到过,在国内是200卡,201卡以及IC卡等,通过智能网类设备的标准化,将智能业务统一在一个设备里统一处理,这样就屏蔽了不同交换机业务功能的差异,能够在无极3平台覆盖范围内整齐划一在同一时间推出相应的业务,避免因为不同供应商支持功能的时间点和支持能够差异耽误业务的推出。而其他的智能业务包括缩位拨号,呼叫前转,三方通话,会议呼叫等等,虽然有部分或者少量的应用,但是整体的应用量相对少,不能支撑固网智能网的规模市场。

      

       移动领域的预付费是上个世纪智能网在移动系统的最主要的一个应用,预付费业务也一定了全球的统一的协议, CAMEL,移动用户增强逻辑的客户化应用,从2G开始的CAMEL 1和CAMEL2,以及3G之后的CAMEL 3和4。在定义了预付费的业务之后,在用户发起呼叫或者接收被叫(双向收费时),就移动交换机中增加一个用户账户查询的相关业务流程,有余额就继续(查询速度很快),没余额改变业务流程,直接给用户播放语音“您的余额不足”或者“你拨打的用户已欠费停机”等。也正是由于预付费业务的成熟和推广,大大降低了移动业务的使用门槛,加快了手机的普及。

      

       在智能网的设备中,相对标准化的是业务控制点(SCP),而业务控制点之后的数据记录,计费,控制及运维系统基本上都是中间软件和连接软件,标准化是不足的,定制化的需求相对较多。

      

       在上个世纪固网发展最迅速的时候,智能网相关的销售最大的是西门子,其次是诺基亚,紧随其后的其他三家都不是传统电信设备厂商,这也说明了市场的非标准化带来的分散市场的一个典型分布。而在移动领域则要稍微好一点,因为手机后付费的门槛相对比较高,而移动用户的流动性又相对大,因此预付费的智能网也就成为了移动网络的必要的功能,由于和移动交换机及相关设备的交互相对较多,因此在移动预付费相关智能网,基本上都还是传统设备商占据主导。

      

       在移动预付费的智能网也曾经是华为发展最好的业务的之一。早在1999年,华为就和移动一起做神州行预付费的系统,当然最开始做的第一期也没赚多少钱,但是在随后的第二期,华为就和中移动签署了当时华为最大的一个合同,金额高达8.2亿人民币,差不多达到一亿美金,这对当时收入仅100多亿的华为来说,是一个巨大的合同。也正是由于有了在中国移动这样的大客户成功部署,也使得当时的智能网成为华为在海外市场拓展的先锋。比如在泰国AIS,由于华为有竞争力的智能网很好帮助了AIS发展了用户,建立了很好的信任关系,也带着无线和核心网的主设备打开了AIS的市场。

02 AIS12CALL.jpg

AIS智能网1-2-CALL由华为承建

      

       除了预付费业务之外,在移动业务中另外一个比较火的业务就是彩铃,当然这个火主要是中国、日本和韩国等亚洲国家比较或,而全球其他市场特别是欧美基本没有市场,虽然欧美无极3平台也曾经尝试引入这种业务,但是还是没有发展起来。

      

       彩铃这种业务发展的差异这主要是由于东西方在消费习惯差异导致。在中日韩,年轻人很多都习惯于追潮流和攀比,由于彩铃有很强的传播效应,只要在某个小圈子里有一个人消费了,那么很可能会在这个小圈子快速普及彩铃的功能,并且还能够根据用户的需求设置彩铃。

02 彩铃.jpg
      

       另外一个原因是东亚的无极3平台相对少,就使得每个无极3平台用户基数相对较大,就算只有5%或者10%的用户使用彩铃,从绝对值上也是一个很大的数,也适合无极3平台集中投资。而欧美国家一般每个国家都有3家以上的无极3平台,每个无极3平台的用户数相对少,使用率又低于东亚的国家,因此在投资上也划不来。这个在中国就特别突出,财报显示,2005年,中国移动的彩铃业务收入34.23亿元,较2004年增长了3倍,中国联通的炫铃用户也有2200万用户。

      
       碎片化的BOSS市场
      

       随着移动业务的快速发展,固定电话的业务萎缩,电脑和互联网的普及,无极3平台各种业务和资费包也越来越多,在上述各种智能网业务发展越来多的情况下,无极3平台多个业务可能有多个业务控制和运维系统,这就严重约束着无极3平台业务的发展。因此BOSS整体规划也就是水到渠成。

      

       业务支撑系统和运营支撑系统的统一规划,使得整个BOSS系统里面除了业务控制点还算是标准化之外,占投资大头的计费,客户服务以及业务开通等功能都是和无极3平台需求是强相关的,因此也就造成了BOSS系统相对分散的市场。

      

       就以中国移动为例,虽然移动作为一个全国无极3平台,但实际上都还是分省管理的,中国移动31个省市区就有华为,亚信,联创等5,6个BOSS供应商,就算是一个供应商,各省提供的产品也是较大的差异,主要原因是原来都是各省分相对独立的发展业务,省公司有较大的自主权,各省业务业务的节奏,资费包也有一定的差异。

      

       定制化的需求就会使得BOSS的供应商在自己的基础产品之上,部署就意味定制开发,每个版本都会有相应的人员持续的滚动开发,相当于是供应商卖研发人头给无极3平台,这种模式和传统设备商都是做相对标准化的产品大批量复制的业务模式有着根本的差异。因此传统设备商在BOSS业务上面的发展都很不好。

      

       爱立信大概在2013年之后,将公司进一步发展的战略确定为媒体业务和BOSS业务,并在BOSS领域收购了多家公司,但是实际发展的效果欠佳,虽然业务收入有所增长,但是和主业务相比还是少很多。2018年1-9月只销售了251亿瑞典克朗,但是运营的亏损高达49亿瑞典克朗。因此爱立信实际上是从2017年开始,就逐渐在BOSS的发展战略上进行调整。

      

       华为虽然在国内占据了多个省分公司的BOSS系统,但是这些地盘很多也是通过收购原来的BOSS供应商得来的。而爱立信从11,12年开始将公司收入增长的目标放在BOSS系统和媒体业务上,也收购了多个BOSS公司,但华为和爱立信也并没有摆脱部署一个BOSS系统就要保留一个团队专门维护和服务的窘境,并没有实现BOSS业务系统收入快速增长的既定目标,反而是陷入了维护和服务的泥潭。

      

       除了少量的传统设备商之外,BOSS产业的大头还都掌握在无数个独立的软件公司手里,在中国以外市场,做得规模相对大的主要是Amdocs,埃森哲,IBM,HPE等。

      

       2018年2月,中兴及软创员工持股平台和南京溪软签署协议,中兴出售43.66%的股份,价格为12.33亿。中兴软创成立于2003年,其主营业务为电信运营支撑业务(即 BSS/OSS业务),在全球都有业务,也是国内三家无极3平台BSS/OSS的核心供应商。而南京溪软则是大名鼎鼎的阿里巴巴控股,这个可能和阿里参加了联通混改有一定关系,或者是阿里想通过收购进入BOSS市场。

03 民间资本.jpg
      

       随着传统电信业务的衰落,智能手机的普及,无极3平台在真正的电信业务上除了语音和流量之外,其他的增值业务都很难推广和获得收入,也就造成标准化的部分也就越来越少,而定制化的需求也就越来越多,可能还会使得后续的BOSS还会进一步分散化。


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发表于 2019-1-22 15:59:58 |显示全部楼层
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发表于 2019-1-28 09:35:03 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2019-1-28 09:42 编辑

10 无极3设备商的手机产业

        

       这章的标题是无极3设备商的手机产业,主要简单说明各大设备商在手机产业的蜕变和进出的过程,而不是说明整个手机产业的兴衰和市场变化。之所以说无极3设备商的手机产业,主要是因为当初手机产业的技术门槛非常高,因此也只有无极3设备商才能涉足,只是到了后来,因为手机产业越来越大,并且远超过系统设备,使得复杂的手机技术不断通过产业链的分工而使得做手机整机越来越简单,技术不再是不可逾越的门槛,也就使得越来越多的非无极3行业公司加入到手机行业。



10.1 无极3设备商手机业务的入局和发展

        
       最初的手机厂商
        

       之前提到过,是贝尔实验室主导包括系统和终端的研发,但是由于AT&T在美国无极3行业内垄断性太强,导致模拟系统和终端研发出来之后,政府不允许AT&T制造无极3终端,必须将终端产品授权给其他厂商,当然授权的还是汽车电话,个头比较大,由汽车供电,并不是我们常见的手机,这个也是我们没看到贝尔系有手机产品的原因之一。在1G模拟系统大规模商用之前的大区制系统,则是由AT&T制定出标准,然后由其他厂商制造,以汽车电话为主,因此数量是非常少的。

        

       而真正的手机则是由摩托罗拉马丁·库帕(Martin Cooper)发明的,体积相对汽车电话要小很多,由于是用电池供电,因此手机的功耗就非常关键了,而功耗的大小,在当时就取决于各厂商的技术能力。库帕团队虽然在1973年就能够在实验室打通电话,但是离商用化还有不小的距离,无论是手机本身还是系统。

01 摩托罗拉DynaTAC 8000X.jpg

摩托罗拉第一款商用手机DynaTAX 8000X

        

       从1973年到1983年,经过整整10年,以获得美国联邦无极3委员会的认可标志,摩托罗拉正式以DynaTAC的子品牌商用了摩托罗拉第一台模拟系统手机,DynaTAC8000X,手机重2磅,手机充满电需要10个小时左右,但是充满电的手机只能通话30分钟。而售价,在1983年就高达3995美元,差不多相当于2017年的1万美元。10年的开发周期也使得产品获得了巨大成功,同时也建立了在模拟手机时代领先于其他厂商的技术优势。1989年发布的MiacroTAC 9800X将手机的体积又进一步减小,巩固并维持了摩托罗拉在模拟手机的王者地位(超过50%以上的市场占有率)。

02 MiacroTAC 9800X.jpg

1989年发布MiacroTAC 9800X

        

       爱立信:爱立信真正确定“移动电话”作为自己的发展方向是在1983年。在此之前,作为移动系统NMT系统的销售商,一般无极3平台也会要求购买相应的移动电话,但是当时的爱立信擅长于做系统设备,在“移动电话”方面的产品,却是粗糙,简单,质量也不稳定,非常笨重,差不多有一个公文包大小。


04 爱立信Roadcom C600M.jpg

爱立信Roadcom C600M

        

       1983年,爱立信公司将“真正的手持移动电话”确定为公司新的业务方向,并建立专门的“移动电话实验室”,开始了长达5年左右的研发,直到产品研发成功,并在1987年4月,手机部门成为爱立信无线业务中成为一个独立的部门,确立了爱立信手机业务的大发展的基础。

        

       1987年,最早能够将手机放进口袋的手机,当然是比较大的口袋,“柯特”诞生,柯特手机的问世,使得爱立信基本掌握了将复杂的电话、无线电无极3技术和电池融合一个小空间的技术能力,真正开始了能够在产品上和摩托罗拉在同一层面竞争的时代。在“柯特”之后,爱立信又接连研发了外观更时髦,体积更小巧的“奥利维亚”,“桑德拉”等型号的手机,手机的设计和研发渐入佳境。

05 爱立信模拟手机.jpg

爱立信的模拟手机

        

       在产品设计渐入佳境的同时,爱立信同时也在销售渠道,营销以及生产上做了大量的改进。虽然在80年代末和90年代初,爱立信手机产品在技术上领先于诺基亚(当然还是落后于摩托罗拉),但是在市场和营销上面是远远落后于诺基亚。因此爱立信首先是在渠道选择和构建上做了改进,同时对经销商开始培训。与此同时,爱立信还对生产制造做了很大的改进,之前爱立信在手机的生产制造上相对混乱,产能不够,质量也不稳定,在顾问的指导下改进了生产的管理,使得生产的效率和质量大大改善,从而解决了手机发展的短板。

        

       诺基亚:诺基亚是通过收购了Mobira进入移动无极3产业和手机产业,在之前,诺基亚在横跨多个行业,但是都是不是最强。比如,在上个世纪80年代,诺基亚在欧洲是仅次于飞利浦和汤姆逊的第三大电视机厂商,诺基亚也是一个重要的线缆生产商。1981年,Mobira在北欧推出了北欧移动电话(NMT)服务,虽然初期的网络用户不多,但是毕竟是第一个允许国际漫游的国际网络。在制造移动系统的同时,在1982年也推出了诺基亚的第一款汽车电话,1982年Mobira Talkman

06 诺基亚Mobira Talkman.jpg

1982年Mobira Talkman

        

       在推出了第一代汽车电话之后,诺基亚也启动了真正的手机开发,几乎与爱立信同时,在1987年研发并上市了诺基亚第一代手机产品,Mobira Cityman 450,成为了诺基亚的手机霸主的起点。当然这个也仅仅是起点,并不是爆发点,当时诺基亚虽然逐渐的向科技行业转型,当时收入还是以传统行业为主,并在80年代收购了多个科技公司,但是没有太多的产出,导致公司亏损,而从1977年就开始担任总裁的凯雷莫因为80年代向科技转型不太成功而不堪压力而自杀,因此80年的手机产品也仅仅是起点。

07 诺基亚Cityman 450.jpg

诺基亚Mobira Cityman 450, 1987

        

       至此,在后期市场的几任霸主或者市场参与者,在1990年之前都已经踏入手机行业,而摩托罗拉凭借强大的技术力量占据着模拟手机市场的统治地位,爱立信在其次,而诺基亚则随着原CEO 1988年自杀而陷入低潮。

        
       GSM手机的起步
        

       虽然艰难,但是全世界还是努力的从模拟时代向数字时代转换,无论是系统设备还是手机,无论是价格还是技术成熟度,GSM系统都比模拟系统差得太远,比如1994年,GSM手机售价是2000美金,而模拟手机的价格低端的已经低于500美金,如果一个国家既有GSM又有模拟系统,那么GSM系统无线信号的覆盖又是远好于模拟系统的,因此一直到1994年,模拟手机的销量还是绝对的主流,到1994年,所有的2G用户也不到1000万用户,而模拟手机用户却高达4000多万。

        
       从生死线上爆发的诺基亚
        

       虽然GSM网络号称是1991年就商用,但是按照现在的标准看,最多也就是一个友好用户公开测试的网络,实际商用的手机是没有的,无论是手机还是系统,问题一大堆。处于移动市场劣势的欧洲系列厂商在移动产业只有爱立信有部分份额,并且还不占优势,因此欧洲厂商就在努力提升GSM系统和手机,爱立信加大了GSM研发,而诺基亚在1992年临危受命(后续在公司环节说明)的CEO奥利拉则是逐渐砍掉了除了无极3之外的所有业务,将所有的技术力量都投入到了GSM产品上,并在1992年年底推出了诺基亚第一款手机Nokia 1011,虽然第一款已经具备了诺基亚手机的基本特征,但毕竟是首款产品,功能和产品上还有很多不完善地方,虽未引起太大的波澜,但是是诺基亚转型无极3的一个标志,而诺基亚手机霸主之业的爆发点则是第二款手机Nokia 2010。

08 诺基亚首款.jpg
        

       1994年,Nokia 2100系列的第一款,Nokia 2010发布,在这款手机之前,手机只能打电话和接电话,功能简单。而这款手机则引入了软件,从而增加了多个功能,已拨电话,已接电话和未接电话各10个,能够同时显示两行文字,诺基亚标志性的在屏幕两边分别显示信号强弱和电池电联,支持编辑和接收短信,支持锁键盘,用户界面参考电脑用户界面设计思路,采用可翻滚文字菜单,使原本复杂的操作变得简单,电源键转移到上部,天线可以抽出。就正如苹果手机定义出“大屏+触摸+图形化”智能手机分水岭一样,这款手机是功能机时代的分水岭,所有的功能都成为后续其他手机厂家“画瓢的葫芦”。

        

       Nokia2010一上市,鹤立鸡群的优势立马体现,再加上经过2-3年磨炼系统已经成熟,93年欧洲各国都已经开始建设GSM的网络,好用,漂亮Nokia 2010是全球用户的首选,也就自然成为了“富豪们的第一部手机”(参考成功的营销口号:年轻人的第一部手机),使得富豪们们将新潮手机的概念牢牢的构筑在了Nokia这个品牌上。

        

       Nokia2010一推出就使得诺基亚扭亏为盈,但Nokia 2010的成功并没有使得诺基亚止步,摆脱了资金不足和亏损之后的诺基亚迅速扩大战果,94年立即推出Nokia 2110,引入诺基亚标志性的铃声,Nokia 2110i引入更大的屏幕,在美国市场的TDMA和AMPS上推出Nokia 2120/2120 plus取得了更大的成功,也使得诺基亚有更多的资金开发和推出更多的系列手机,诺基亚迅速在2G手机占得先机,在产品取得巨大成功的同时,开始降低手机的价格,在“手机不再是昂贵奢侈品,而是一种时尚装饰物和易用工具”的口号下,开始了王者之路。

        

       正是由于领先的产品,恰当的节奏,向美国这个最大市场但是TDMA,AMPS系统的横向扩展,使得2100系列的销售远远超出预期,从原计划只销售40万部,到实际销售2000万部,足足扩大50倍,还不包括后续推出的其他产品系列,也还仅仅早期几个产品型号,不包括大红大紫之后再推出的2XXX系列的销量。

        

       傲慢的摩托罗拉

        

       在80年代,模拟系统技术和手机逐渐开始成熟,随着用户的增加,手机自然也随着增长,手机的成本和售价也开始逐渐的下降,这反过来又加速了移动系统用户的普及,而美国又是发展最快的市场。在1985年,全球手机用户仅仅75万,到了1988年,全球手机用户也仅仅是430万用户,3年时间里面增加了300多万用户。在上节提到过,爱立信和诺基亚是1987年才上市真正的手机,而摩托罗拉则是1983年就商用了手机,因此摩托罗拉在全球的手机市场占有绝对的份额,全球占比超过50%,而在1994年的美国市场,摩托罗拉的手机市场占有率超过60%。

09 美国移动用户.jpg

全球与美国手机市场发展

        

       但在模拟手机市场取得巨大成功的同时,也给摩托罗拉带来转身的隐忧。虽然GSM系统在1991年就有了第一试验网络(当时只有固定台,没有真正的手机),当时高昂的成本和系统本身的不稳定,使得进展缓慢。

        

       虽然摩托罗拉也看出数字化的趋势,但是在1994年之前,GSM手机成本高,销量小,根本就不赚钱,哪怕是到了94年,摩托罗拉判断是需要到2000年才会发生大规模替代,甚至某手机主管甚至说了“4300万模拟用户一定是理性的”这样感性的判断。

        

       一方面是主管的认知偏差,另外一方面,作为模拟系统的最大利益者,无论是手机还是系统,摩托罗拉肯定是尽量要延长模拟系统的生命周期,推迟数字化。因为如果快速的数字化,虽然以摩托罗拉的技术实力和市场能力自然可以加快进程,但是这样就会和爱立信,诺基亚就在一个起跑线上,在产品和技术方面并不占有任何优势。而在摩托罗拉内部,最赚钱的肯定是模拟手机部门,而数字手机开发部门只是一个花钱的部门,自身的能量肯定要比模拟手机部门差得远。这个和柯达发明了数码相机,但是由于在胶卷相机上面的优势,使得自身在数码转型方面延缓的现象是一样的。

        

       在这样的条件下,摩托罗拉的数字手机进展就非常缓慢,虽然诺基亚和爱立信在93,94年就推出了数字手机,但在摩托罗拉自己列的竞争对手的名单上基本忽略的,三星也还没有进入摩托罗拉的视野。而到了1995年,由于数字化的手机(D-AMPS,CDMA,GSM)开发进展的缓慢,很多无极3平台的高管已经多次要求摩托罗拉提供数字手机,但是摩托罗拉还是没有成熟的产品。甚至到了1996年1月份,摩托罗拉还发布了一款售价达1500美金的模拟手机,并对此产品的销量充满信心。

        

       数字化转型比较慢还有另外一个原因,那就是摩托罗拉想收购高通公司数字半导体业务,以加速进入数字领域。但双方经过接触,摩托罗拉发现高通要价太高,1995年停止了同高通的谈判,摩托罗拉自己开始开发数字手机芯片,这又进一步延迟了数字手机的发布。

        

       1995,1996这两年,美国市场上数字手机的销量快速增长,但是傲慢的摩托罗拉却一款产品都没有。直到1997年上半年摩托罗拉才开始有了第一款数字手机上市,并且最初还没有AT&T所拥有的GSM网络手机,也就意味着世界上增长最快的手机的节奏又比其他手机又慢了半拍。

        

       到1997年,摩托罗拉在美国市场份额降低了一半,只有31%。而从1994年到1999年,仅仅5年时间,模拟手机占比就从几乎100%降低到只有不到4%,随之而来的就是摩托罗拉在全球市场手机的份额快速降低,从之前超过一半市场的份额降低到99年的20%左右。而在1998年10月,诺基亚发布一份报告,“我们确信,我们已经成为世界上最大的手机制造商”,实现了历史性的超越。

        
       中规中矩的爱立信和蜂拥而入的新手机厂商
        

       在显示,功耗,电池和集成度的问题之后的爱立信,用这些已经掌握的技术设计任何数字的手机,都只是时间和生产的问题,那个时候,由于手机是作为网络组合销售的一部分,手机的生产量也不是特别大,因此生产大量的手机,可能是一个难题,这里的大量,并不是现在动则一个月几百万部,而是几个月几万部手机的生产都可能成为难题和拦路虎,当然,这个难题并不是所有设备商的难题,但是,的确是爱立信的难题。

        

       爱立信的首批GSM手机订单是来自于德国,当时曼内斯曼获得了GSM网络的建设许可,但是在爱立信的移动系统在1992年年中安装得差不多的时候才发现,市场还没有GSM手机销售,诺基亚也是1992年年底才上市第一款手机,虽然不是特别好,但是还是比较紧俏的,因此曼内斯曼赶紧向爱立信订购了3万部手机,要求在1992年年底交。因此整个爱立信数字手机部门都开始为这个订单而努力,最后以第一代体积较大的“奥利维亚”外形,内部使用GSM相关的设计,在比约定的市场晚了三周完成了合同。

        

       虽然爱立信完成了GSM手机的上市,但是体积相对较大,功能和质量也不是特别好,外观和诺基亚已经上市的Nokia 1011 相比差不少,如果和1994年上市并且有非常丰富功能Nokia 2010相比,差距就更大了。因此爱立信也开始加大了在手机上的研发,以期能够获得更有竞争力的产品和更多的市场。

        

       除了前面的几个大厂之外,实际上三星也是从1988年就在韩国国内市场推出了第一款手机,但是销量不大,主要是因为三星的手机质量比较差,而同期摩托罗拉的手机质量就要好很多,在韩国市场占有超过60%以上的市场份额。在那个时候,在三星内部,是否推出手机产业是一个经常讨论的问题。但随着三星在内存,显示等领域的逐渐占有越来越大的产品和市场优势,以及模拟向数字化的切换,使得数字化手机的质量快速提升,和行业巨头的差距就不大了,最终,三星手机业务坚持下来,并在21世纪成为了行业垂直整合的典范,并取得全球智能手机市场份额冠军。

        

       西门子推出第一个“移动电话”Mobiltelefon C1是在1985年,当然,从名字上就看出,Mobil  telefon 实际上就是“移动”+“电话”,从产品图上就可以看他出名副其实:

12  西门子移动电话.png
        

       这样的移动电话当然销量不好,实际上西门子第一款GSM手机是1994年的S1

13 西门子S1.jpg
        

       其他的,比如北电,阿尔卡特,飞利浦,松下,索尼,NEC,萨基姆等也都在93年-97年期间推出了各自的手机,当然,初期的产品质量都不是很好,销售的数量也不是很大,只是作为参与者,都奋不顾身参与到快速增长的手机市场上来。其中最有意思的是阿尔卡特的手机9101HA,居然可以有两根天线,一根长天线,一根短天线,不知道是否是没有解决天线拉出的技术问题还是其他什么原因,其他几乎所有厂商都是通过手机天线抽出来而延伸天线。另外一个神设计同样是阿尔卡特完成的,可以3节5号电池作为电池供电,虽然也是配置的充电电池,但是用3个干电池供电,好像只见过一个手机是这么设计的。

14多厂商手机.jpg

阿尔卡特和飞利浦手机
        

       总之,从94年有了相对成熟的手机之后,其他厂商再根据“葫芦”画“瓢”就相对简单了,因此,上个世纪90年代后期,我们知道的实际上参与手机市场的全球中小厂商可能达到几十个,再加上不太知名的厂商,整个手机厂商可能是几百个,因为手机市场的增长太快了,很多科技类公司都想从快速发展的市场寻找机会。


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发表于 2019-2-11 08:26:14 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2019-2-11 08:34 编辑

10.2手机发展的里程碑

      

      从1973年摩托罗拉实验室,到2017/2018年,主流的智能手机已经占据了手机的绝大部分的份额,中间经过了45年,如果将摩托罗拉模拟手机真正商用的1983年到现在的2018年,也有35年。在这35年中,手机也从之前非常小的网络设备商附属产业,发展成为一个脱离设备商独立存在并且还成长为一个比无线无极3行业整体市场规模大得多的产业。

      

      如果整个产业发展按照技术发展的特点和行业的规模,可以分为3个阶段:模拟手机阶段,数字功能手机和智能手机等3个阶段,每个阶段都有明显的特点,行业的热点也是随着技术的发展而不断转移,这每个阶段之间的重叠期也相对比较长,但每个阶段出现的一些新技术或者新发展,都会导致行业局部或者整体洗牌,花无百日红应该手机行业的一个重要特征。

      

      汽车电话到真正手机:1993年前

      

      汽车电话实际上是比1G的模拟网络出现得还早,美国的MTS和 IMTS(大区制的模拟系统),以及瑞典山区的类似于无线对讲系统,应该说把手机的主要关键技术,比如呼叫的控制,语音质量,缩小体积,降低功耗都做了非常多的尝试和提升,也为后来1G的汽车电话商用提供了良好的基础,但是在这个阶段,汽车电话的销量是非常少的,主要是受限与整个无线系统的容量,覆盖以及价格,但是瓶颈主要是容量。

      

      到1G模拟时代,虽然不说完全解决了容量的问题,但是相比之前大区制已经是量级上面的差异了。第一代的汽车电话重的差不多有30多公斤,还基本上是电子管时代,因此体积功耗就很大。随着晶体管的发明,使得IMTS的汽车电话体积功耗大幅度降低,终于进入实际商用。而到1G模拟时代,由于晶体管的大量应用,以及晶体管的功能增强,体积已经降低到只有几公斤甚至只有几百克,为后面的模拟手机真正的商用打下基础。

      

      各公司模拟电话开发的过程在前面已经初步介绍过,事实上,除了上面介绍过的摩托罗拉,爱立信,诺基亚,西门子,三星等,其他还有很多公司研究开发过模拟汽车电话,但是产品的质量和销售相比摩托罗拉相比要小不少。

      

      汽车电话到模拟手机的关键,除了无线技术的高要求之外,就是要看各厂家硬件的技术功底了,用更少的元器件,更低的功耗,更小的体积设计出足够小和功耗足够低的硬件,再加上电池技术,就能够组成手机。如果功耗不够低,就需要配置相对大的电池,因为不可能商用一个只能打5分钟电话或者只能待机1个小时的所谓的“手机”,这个就和汽车油耗高油箱就大,油耗低油箱就小的道理一样。

      

      在模拟信号时代,摩托罗拉技术那是远远领先于其他竞争对手的,无论是在对讲系统,汽车电话系统,还是在太空的无极3,摩托罗拉既能够在市场大潮中获得竞争优势,又能够通过国防军工的技术积累而保持优势。模拟系统在技术上差异导致的产品体验上面的差异更加明显,比如在音响上,在数字播放器部分,厂家可能有一点差异,但是主要是器件和成本差异导致,设计部分虽然也会导致差异,但是并不是很大。而模拟部分的扬声器,差异就很大了,虽然在日常生活里大多数人感觉并不是特别明显,但是在发烧友眼里顶级品牌扬声器和一般的扬声器就是天壤之别,并且其他厂商还很难赶上。

      

      也正是由于这种技术决定质量的特点,在模拟时代,普通用户并更加关注的是质量,而非功能,易用性和外观,这也是摩托罗拉在模拟时代独步天下的主要原因。

      

      数字手机初期1993-1997

      

      在数字手机初期,由于网络覆盖的问题,手机本身质量也不够好,再加上模拟手机销量大,产品和制造技术成熟,使得94年之前,GSM系统并不能形成对模拟系统的优势。而这个时候以爱立信和诺基亚为首的各大厂商都开始投入很多研发力量开始完善数字手机的功能。

      

      在90年代,集成电路的设计,制造已经相对成熟,设备厂商已经开始通过强大的芯片能力来简化手机的设计,这也就会使得只要知道问题所在,手机的改善只是时间的问题,而主要矛盾是最初数字手机的成本要比模拟手机高很多。

      

      虽然摩托罗拉也在开发数字手机,但是数字产品体系的建立,使得摩托罗拉在模拟时代遥遥领先的技术优势荡然无存,甚至,对于摩托罗拉这种完全以硬件为主的公司,软件的开发能力可能还是在拖整体开发进度的后腿,无论是软件的构架,开发管理还是运行的效率。

      

      传统设备商,比如爱立信,西门子,由于本身在程控交换机上的实践而建立了能力,而诺基亚虽然没有大规模应用程控交换机,但诺基亚本身在80年代的时候收购一些软件和计算机的公司,软件能力的建设也不是问题。

      

      而GSM数字系统也是一个完全标准化的系统,无论是软件协议,还是无线系统各种射频指标,都规定得相对比较详细,只要满足标准,各家的语音质量和产品质量相差就不会太大。对手机行业来说,这种差距不会大到因为硬件或者技术上面的差异导致用户选择或不选择某个品牌的产品,因此就通过数字产品的切换,各大厂商在技术上将摩托罗拉硬生生的拉到了一个起跑线上,并且还因为摩托罗拉开发时间相对晚以及在软件引入上的不足,其他设备商相对摩托罗拉在数字手机的起步阶段相对摩托罗拉可能还有一定的优势。而通过诺基亚通过Nokia 2010 手机上引入了更多的软件功能,在手机的易用和好用上面鹤立鸡群,也使得用户对手机的选择集中在了外观,功能,可操作性上面。

      

      诺基亚在GSM手机上面有1年多一点的先发(更加成熟的手机),将产品优势从GSM扩展到其他系统,又尝到用户在易用性和外观上的选择优先级,快速的开发了更多的系列,再加上GSM网络的快速普及,使得诺基亚从93,94年开始,收入开始快速提升,手机市场的份额也快速提升,更多的收入使得诺基亚有更多的资金投入研发,步入良性循环。

      

      手机大发展-功能不断增加的时代

      

      到了97年,98年,海外几乎所有和无极3相关厂商都推出了自己的手机产品,除了刚刚独立没多久的朗讯,哪怕是朗讯,也在97年与飞利浦合资成立了一个公司,生产电话机,无绳电话和手机,但是合资公司仅维持了很短的时间就失败,因此朗讯就相当于没有手机相关的业务。

      

      虽然摩托罗拉在数字手机上启动相对比较慢,也比较曲折,但毕竟是一个曾经在模拟技术上遥遥领先的老店,因此,摩托罗拉在首款数字手机推出之后在产品和技术上也开始奋起直追,也算保持了相对较大的市场份额。

      

      在这个阶段,由于只有部分大厂商有自己的手机芯片,而手机产业小厂商比较多,因此独立的手机芯片供应商也就适时的出现了,比如TI(德州仪器)。从97,98年开始,由于无极3功能已经相对比较稳定,基本由芯片搞定,因此用户选择手机的主要因素就是外形,功能和质量,因此从98年起的几年里面,手机的各种创新相对就比较多。

      

      而随着无线网路设备和手机价格的降低,全球移动用户就快速增长,因此手机的销量也快速增长。1998年全球手机销量已经达到1.7亿部,而1999年更是增长65%达到2.83亿部,2000年进一步增加到4.2亿部。快速增长的手机市场也给各大手机厂商很好的生存空间,各主要手机厂商的创新也就层出不穷,因此这个时段,也可以称为手机功能创新和富化阶段。


01 手机集合.jpg

功能不断增加的手机         

      

      也正是由于这个阶段的手机参与厂商众多,而在98年之前的手机功能又相对简单,这就给各种创新留下了巨大的空间。创新也大概有几类,外形上的创新,显示和屏幕上的创新,功能上面的创新。

      

      外形创新:由于之前手机都是从直板发展过来的,因此外形上的创新大多数是打破大家常见的直板模式,比如,摩托罗拉翻盖手机,折叠手机掌中宝308C,西门子滑盖手机,以及后来摩托罗拉的旋转手机。从视觉意义上说,第一款内置天线手机实际上也是外型上的创新,而这个创新是要需要依赖于天线上面的技术创新。每当一种新的外型手机上市的时候,都能够引起一波潮流,促进品牌的销量,然后其他厂商跟进。当然外型上的创新也有一些走极端的,比如西门子Xelibri系列手机,应该是外型创新失败的经典之作,当然这个也仅仅是西门子概念手机,并不是大规模商用的手机。这个系列失败之处主要是电池容量比较小,使得待机时间远远小于常规手机,并且部分款式键盘小,难以操作,甚至还有没有键盘的手机,只能靠滚动选定手机,失败的根因是想打造时尚的潮流,但是忘记了手机的基本功能是打电话,如果打电话不行,任何手机都会失败。

02 西门子异形手机.jpg

西门子Xelibri

      

      显示和屏幕创新:在这个方面,西门子1998年发布的S10算是鼻祖,是第一款彩色的屏幕,虽然只能显示4种颜色,但是相对于当时千篇一律的绿屏黑字的手机来说,应该是一个极具创造力的创新,但彩屏在文本时代作用不大,并且其他功能还相对弱,体积相对大,该手机销售量比较一般。在此之后,爱立信在01年上市的T68是一个真正的彩屏手机,在当时算是一款相对成功的尝试,不过01年爱立信手机在下坡路上已经越走越远,这款手机几乎成为了爱立信和索尼合资之前的绝唱。而在双色屏幕里,诺基亚8850是引领了潮流,作为第一款蓝屏背景光的手机,再加上诺基亚品牌的号召力,8850的销量相当可观,并且也使得其他厂商也开始跟进了蓝屏显示。

      

      在显示上,还要提一下摩托罗拉A6188,这款手机以及摩托罗拉后面的“V”系列,应该算是第一批使用大屏幕,并且使用触摸屏的手机,A6188应该算是现代智能手机的鼻祖,采用摩托罗拉公司自己的龙珠(Dragon ballEZ)CPU,PPSM (Personal PortableSystems Manager)操作系统,引入了手写中文输入,大容量通讯录,一经推出,就成为商务人士的首选。但由于A6188太贵,后摩托罗拉又推出了A6288以及后来摩托罗拉388,在商务系列上取得了极大的成功,在当时的市场中,摩托罗拉绝对是高端手机首选。

02 摩托罗拉388.jpg

摩托罗拉388

      

      功能创新:功能相对就比较多了,摩托罗拉的A6188虽然是在显示上面提到,但是实际上功能创新更多,触摸屏,手写输入,移动传真功能、手机在线IM信息,邮件接收,应该说,现代智能手机的很多功能都已经具备,但这个都是建立在相对较弱的CPU和硬件处理能力上,操作系统的功能也相对简单,扩展性也比较差。

      

      在摩托罗拉商务系列的创新之外,其他比较大的创新就是2000年夏普引入拍照功能的J- SH04手机,这个是业界首款支持拍照功能的手机,虽然这款手机在销量并不是很好,但是将摄像头引入手机是一个很大的创新,只不过因为太超前,并且初期拍照的功能效果并不是很好,对夏普手机的销售支撑有限。但是引入了摄像头之后,也使得元器件厂家不断在摄像头上提升质量和效果,使得进入智能机时代之后,拍照成为手机的一个核心功能。

      

      其他功能创新,比如手机支持自带游戏,集成MP3,支持扩展存储卡,支持收音机,和旋铃声,自定义铃声,支持手机自拍等等,每一个功能的推出,都能够在细分市场取得可观的销售,同时也使得其他厂商快速的跟进。

      

      在07年iPhone诞生之前,实际上智能手机所需要的所有要素都已经出现,触摸,大屏幕,摄像头,甚至操作系统。手机的操作系统实际除了上面说的摩托罗拉商务系列手机操作系统之外,曾经出现了各种操作系统,Windows Mobile,塞班Symbian,黑莓等,但是所有的操作系统的都只在某个特定方面有一定的优势,而整体的使用体验并不是特别好。

      

      虽然智能手机的要素都有了,但是每个要素都做得不好,只能等乔布斯“重新定义手机”,也就是真正的智能手机诞生。

      

      OS和技术竞争的智能手机时代

      

      虽然苹果手机是07年发布的,但是第一代iPhone客观的讲,并不是很成功,是苹果的一个试水产品,而在iPhone之前,苹果还推出了iPod Touch这个iPhone之前的中间产品,除了音乐之外就是一些小游戏的功能。

在经过2 代iPone之后,苹果建立起OS+应用程序的生态模式,再加上在第一代iPhone遥遥领先的拍照功能,比较完善的应用程序下载,安装以及收益的机制,使得现代框架的智能手机基本确定。再加上Google收购安卓之后免费授权给各大手机厂商,以及Google雄厚的财力在安卓上面的快速改进,快速缩小与苹果IOS之间的差距,最终IOS 操作系统和安卓操作系统短时间就在Windows Phone,塞班,MeeGo,黑莓等众多操作系统竞争中胜出。虽然在智能手机前期,诺基亚的智能手机销量并不是很差,但是仅仅在3-4年的时间里面,诺基亚手机就迅速从顶峰衰落到要被收购。

      

      应用商店模式使得用户能够轻松通过安装应用程序来扩展手机的功能,并且还能够获得相对一致的用户使用体验,最关键的是减少了应用程序开发者,无论是适配不同厂家的手机还是应用程序的推广。而这种模式也使得某种操作系统使用的人数越多,则程序的开发者也就越多,而应用程序越丰富,又会进一步使得用户更多的选择强势操作系统,因为选择弱势的操作系统应用程序很少,因此手机操作系统的生态就变成强者越强,弱者越弱态势。

      

      而应用程序的极大丰富以及单个应用程序越来越大,就使得手机的关注点从功能机阶段仅关注外形,功能和质量转变为关注手机本身的处理能力,用户界面的使用便利性和软件的稳定性,也就是手机的竞争从模拟手机和早期数字以技术竞争为主,过渡到到功能机大发展阶段以功能,外观,时尚竞争为,再次演进到智能手机阶段的技术竞争为主,这里的技术竞争包括了手机的硬件处理能力,拍照的性能以及软件的开发能力。

      

      总之,在手机真正商用诞生短短的35年里面,实际上已经发生了2次大的产业演进,从模拟手机向数字手机转型的产业演进,功能手机向智能手机的产业演进,而每次产业演进都会导致上个阶段的霸主跌落,新的产业霸主诞生。


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发表于 2019-2-17 13:54:20 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2019-2-17 14:02 编辑


10.3设备商手机出局

      
       手机产业最初的参与者,由于技术含量相对高的原因,基本上都只能是传统的无极3设备商,而在35年的时间里,起起落落,到目前为止,最初参与者活得相对比较好的已经只剩下三星了,另外加上几个日本的无极3厂商。下面就说说各设备商的出局过程。
      
       摩托罗拉-- Hello Moto的终结
      

       上面实际上已经基本介绍过,摩托罗拉基本算是手机行业的鼻祖,无论是在技术上,还是在模拟手机的销售金额和市场占有率上。但是也正是由于在模拟手机过于成功(超过50%以上的市场占有率),使得手机业务负责人对于转型数字手机过于保守,甚至到了1996年还发布了一款高端模拟手机,在1995年以后数字化的GSM网络以及CDMA网络的演进趋势非常明确的情况下。

      

       在比诺基亚和爱立信晚了差不多4年多之后的1997年,摩托罗拉终于推出了数字手机,但是市场份额已经从高峰期超过50%降低到1998年低于20%,而也正是这一年,诺基亚宣布成为全球最大的手机厂商。

      

       这1997年发布了数字手机之后,特别是小高尔文主政摩托罗拉之后,客观的讲,摩托罗拉在手机产品还是在奋起直追,有不少亮点的创新,在技术上和产品上,比如技术上摩托罗拉的丽音技术,产品上的掌中宝,A6188及后来的388,产品还是比较领先的。但这仅仅是在高端,也仅仅是几款产品,在产品系列上以及低端产品上,摩托的布局还是不足的,面对诺基亚的“科技以换壳为主”的机海战术以及高效的成本管理,摩托罗拉也没有特别好的应对措施。

      

       这个时候的摩托罗拉,还延续着利润高峰期的高福利,高收入,到了一定年限之后的养老政策,甚至还保留着5架飞机,以共资深副总裁出差时使用。但是摩托罗拉已经不是之前利润高高在上的摩托罗拉,变革和减少福利也是必然。而小高尔文也正是这样做的,通过将以前独立运作各不相干的手机、无线设备、对讲机、寻呼机、卫星和电缆调制解调器(cable modems,通过有线电视网络上网的机顶盒)等30个业务单元全都归到“无极3企业集团”中,通过合并,裁员并招聘3000个软件研发人员来弥补在软件上的不足。

      

       然而,在2000年,IT泡沫破裂,整个无极3市场出现下降(不是手机行业),再加上亏损无底洞的“铱星”项目和半导体的亏损,使得摩托罗拉整体经营不佳。虽然高尔文的新政在手机产品取得了一些进展,但摩托罗拉内部的官僚成风,决策效率慢,管理相对混乱,再加上高尔文在是否剥离半导体业务上和董事会存在不同的意见,2003年,小高尔文辞去董事长和CEO职位,因此,摩托罗拉迎来了终结自己命运的CEO詹德。

      

       实际上小高尔文下课前后,摩托罗拉的手机业务其实已有了一定的起色,小高尔文和董事会的矛盾主要是半导体业务,在2003年第三季度,摩托罗拉推出了17款新产品,推动了手机业绩在03年下半年大幅度增长40%以上,同时,高尔文任内主导“刀锋”—RAZR V3也已经基本就绪。詹德上任后的2004年,RAZR V3正式上市,由于刀锋手机热卖,是的04年手机业务大幅增长50%,利润更是增长2倍多,这个时候,只懂市场而不太关注技术的詹德定下了使得摩托罗拉迅速衰败的目标“要让RAZR在全球卖出5亿部,摩托罗拉重返世界第一”。

      

       也正是由于对手机市场和运作的不了解,使得CEO定下的目标成为了摩托罗拉手机衰败的致命一招。由于不太重视研发,仅依靠RAZR V3一款手机是无法完成这样的目标,唯一的方法就是降价以及在这个系列上推出更加便宜的简化版。V3手机04年最初定价超过5000RMB,在欧美市场超过500美金,到了06年只有不到1200RMB和不到100美金。这基本上是“杀敌八百,自损一千”,由于降价太快,虽然短期刺激了销量,手机出货量都保持高增长,市场份额也由2004年第二季度 的14.8%上升到2005年的19.1%,2006年第二季度的22%,但是快速降价的副作用是在随后的几年逐渐显现。

      

       大降价伤害了消费者的利益和对摩托的品牌忠诚,没有一个人喜欢自己半年前花了5000块钱买的手机在半年之后只要2000块钱,并且摩托罗拉还没有其他的高端手机,这就使得刀锋手机成为消费者最后一款摩托罗拉手机。降价还大幅度牺牲了利润,手机新品研发又都是在刀锋上的小的改进和改良,无后继产品,这个和诺基亚的多个系列全面出击形成了鲜明的对照。

      

       这个战略目标和行动的恶果体现在财报和份额上,是到了07年。到2007年第三季度,摩托罗拉利润同比下降94%,手机部门销售下降36%至45亿美元,并且经营亏损。再加上摩托罗拉在手机操作系统和整体技术规划上的混乱,在3G智能手机演进上的缺失和延迟,使得摩托罗拉在衰退的路上越走越远。

      

       2004年摩托罗拉半导体业务分拆,06年,摩托罗拉分拆汽车电子业务,10年,摩托罗拉无线网络部门被诺基亚西门子无极312亿美元收购。2011年1月,摩托罗拉正式分拆为摩托罗拉移动和摩托罗拉解决方案两个公司。2011年8月,谷歌(微博)宣布125亿美元收购摩托罗拉移动业务,至此,虽然摩托罗拉品牌业务虽然还在,但是摩托罗拉手机业务已经消失,至于谷歌收购,更多的是看中摩托罗拉在手机业务里面的专利,用于给开源的安卓系统保驾护航,而并不是重振摩托罗拉手机业务,这个从收购之后保持独立运作,大裁员并在2014年将摩托罗拉手机制造业务以29亿美金出售给联想就可以看出。

      

       至此,作为手机业务的开创者,摩托罗拉手机,伴随着同样走弱的联想手机业务,基本上走到了生命的终点,虽然还现在联想还有少量摩托罗拉品牌的手机出售。

      
       跌落神坛的诺基亚
      

       诺基亚实际上在2007年,甚至一直到2009年之前,都还是手机界的风向标,以亿计的手机出货量,高端的智能手机持续受到追捧,但是,很不幸,乔布斯“重新定义了手机”,安卓“免费开源”,智能手机的出现,在诺基亚平台坚决不使用安卓平台的策略下,使得诺基亚的手机业务的竞争从产品的竞争提升到了行业的竞争。

      

       2007年,乔布斯发布了iPhone,08年发布iPhone3GS,虽然对诺基亚有一定的威胁,但是由于诺基亚的品牌号召力,N95和N73依然大卖,而此时诺基亚的管理层依然不认为iPhone是很大的威胁。但是随着安卓系统的发布,三星及其他中小厂商开始跟进安卓系统手机,虽然最初的安卓系统并不是很成熟,但是谷歌在安卓版本上快速迭代以及各手机厂商在UI界面上面的深度定制,使得安卓的成熟度和可用性快速提升。而2010年苹果的iPhone 4的发布以及全球销量的疯涨,使得诺基亚真正的认识到了危险。

      

       由于诺基亚之前在智能手机上的操作系统是采用与摩托罗拉,索爱等手机公司合资的塞班,由于塞班在体验上与苹果与安卓的差距,在09年,诺基亚就宣布与Intel合作,联手开发MeeGO操作系统。而Intel则是想借助诺基亚的力量推动自己的Atom移动处理器的发展,以对抗以ARM为核心的高通手机芯片的强势。虽然,理论上,诺基亚本身在手机行业有强大的竞争力,自身在软件上也有竞争力,但是一个新平台,在智能手机APP大行其道的时代,没有任何APP支持,是注定要失败的。可以想象一下,如果一款新手机,不支持微信,不支持大众点评,不支持支付宝和淘宝,那么如何能够把手机销售出去?

      

       因此诺基亚第一个战略错误就是,不是发挥自己的优势,解决塞班平台的不足,而是分散力量,和Wintel中想拓展移动计算芯片市场的Intel合作开发MeeGO平台。2011年塞班虽然颓势已显,但是毕竟是诺基亚在智能手机生存的基础,而2010年从微软过来的新CEO 史蒂芬•埃洛普(Stephen Elop)则是用“燃烧的平台”宣布不再发展塞班,相当于对诺基亚釜底抽薪,彻底断绝了诺基亚生存的基础。

      

       在著名的“燃烧的平台”致员工的一份内部备忘录中,埃洛普用一个海上石油平台事故做比喻,一个海上石油平台出现事故,出现爆炸,一个平台员工经过努力,穿过浓烟和烈火,跑到平台边缘,他只有两种选择,要么跳进冰冷的海水,要么在平台上等待死亡。最终通过跳到海水中得救。而埃洛普给塞班打上了“燃烧的平台”标签之后,不但会引起占绝大部分的塞班平台研发员工的人心浮动,而且相当于对所有的应用程序开发商宣布,你们以后不要再开发塞班系统了,诺基亚已经不准备再支持塞班了,大大加速了塞班系统的死亡。

      

       2010年,诺基亚发布了唯一的一款MeeGo平台产品之后,迎来了新的埃洛普。埃洛普到诺基亚之后第一件事情,就是停止了MeeGo的开发,开始和Wintel组合里面另外一位,微软进行合作。微软虽然桌面操作系统占据优势,但是由于微软整个公司的基因还是以计算机操作为主,从最初的Window CE,到Windows  Mobile,一直都不是很成功。到2008年,微软CEO 鲍尔默宣布了WindowsPhone计划,对微软来说,同样是宣布了Windows  Mobile的死亡,而是想通过Window Phone 作为手机操作系统生态的咸鱼翻身的最新一次尝试。而和免费的安卓相比,Windows Phone是要收费的,还是在本身并不具备优势的情况下。

      

       被称为“木马”的埃洛普上台之后,立即和微软达成一致,微软提供技术和资金支持,诺基亚排他性的使用Window Phone操作系统,同样的,对手机来说是一个全新的平台,虽然在手机和电脑的互动上面还是有一定的技术优势。而诺基亚答应排他条件的唯一的收益也只有10亿美金的研发资金支持,这个对年销售金额几百亿美金的诺基亚来说,并不是一个大的数目。

      

       结果,也是大家能够看到,诺基亚并没有通过Window Phone站起来,在“燃烧的平台”发表仅仅2年之后的2013年9月,微软宣布以54.4亿欧元收购诺基亚手机业务,其中支付37.9亿欧元购买诺基亚设备与服务部门业务,16.5亿欧元购买诺基亚专利。而微软在收购诺基亚手机后则选择了子品牌Lumia来作为手机的名称,并在协议中约定,诺基亚在两年时间内不能推出以“诺基亚”命名的手机、平板电脑产品。约3.2万员工将加入微软,其中有4700名是芬兰籍员工。

      

       从上面的过程上看,2008年,塞班开始显示颓势,到2009年-2010开发MeeGo平台,2011年宣布转投Windows Phone平台,在短短的3年里面,诺基亚大的技术系统平台就切换了2次,这个对一个几万人的研发团队来说,肯定是要付出巨大的代价和学习成本的。

      

       并且在平台的切换过程中,诺基亚完全没考虑过安卓平台,这其中的原因不得而知。可能是因为诺基亚在功能机,甚至在智能机的前两年都是取得了巨大的成功,是曾经的王者,有最好的手机工业设计,有最好的手机质量,有最高的品牌价值,也是最大的手机销量和市场份额,诺基亚完全没有放下身段加入安卓的勇气和心态。如果加入安卓阵营,就会和三星,HTC,华为等众多厂商有一样的起点,甚至由于时间的滞后,起点还比其他安卓厂商要低一些,会面临相对同质化的竞争。这个其实和摩托罗拉因为身段不愿意放弃模拟手机选择形态差不多。而如果采用Window Phone的话,不但有微软的资金支持,而且诺基亚坚信Window  Phone能够成功,希望能够建立在Windows Phone重新建立独特的优势。不过这个赌局的结果缺是失败的,并且是加速的失败。

      

       微软手机诺基亚的手机之后很快就不再使用Nokia的品牌,在收购仅仅4年多,微软高管称Windows移动系统不再是发展重点,基本认为作为全球第三大智能手机系统,Windows Phone消失。

      

       在2013年收购两年后,诺基亚在2016年宣布拿回诺基亚手机品牌的使用权,2016年富士康联合芬兰HMD公司以3.5亿美元共同收购了微软在越南的工厂。诺基亚的功能机授权给富士康,与此同时,富士康与HMD、诺基亚三方也签署了合作协议,HMD获得诺基亚手机品牌在智能手机和平板上的独家使用授权,负责设计和运营,而富士康负责代工。而但此时诺基亚手机已经和之前的诺基亚手机,完全不是一个公司,不是一个源头了。

      

       有意思的是,HMD虽然号称是由诺基亚前高管创建的一个公司,但董事会主席兼创始人Samuel W. L. Chin,此前曾担任香港上市公司富士康国际控股有限公司的董事长兼首席执行官一职。由此猜测HMD身后可能是富士康,毕竟富士康作以代工作为核心业务,如果直接宣布参与手机业务,可能会影响到代工业务。

      

       因此,诺基亚手机业务的衰败,实际上由于塞班的颓势,选择了错误的操作系统方向,和一直想进入移动领域的Wintel组合英特尔,微软合作,并且不撞南墙不回头,不肯放下身段进入安卓生态,在短短的4-5年的时间里面,就完成了手机行业的霸主到关门大吉过程。

      
       反映迟钝的爱立信
      

       爱立信的手机业务在GSM启动阶段应该说是和诺基亚在一个层次上的,无论是进度还是产品,但两者在各自公司里面的定位和地位却是相去甚远。在诺基亚成功发布了GSM手机业务之后,诺基亚把手机业务以及尚在起步阶段的网络设备业务作为最核心的业务,砍掉其他所有的业务。而爱立信完全不一样,作为电信行业的百年老店,爱立信有完整的电信网络业务,无论是程控交换机还是快速发展无线基站系统,核心网,以及传输,电源等其他产品,都有稳定的输入和利润,业务运作相对平稳。而对手机业务,无论是设计上,还是生产,销售上,和电信网络业务相差甚远。以为爱立信的前高管曾说过“手机就像携带着垃圾闯进来的猫”,也就是说,爱立信的管理团队认为手机只是网络带过来的一个附属业务。

      

       在这种认知下,手机部门在整个公司自然就没有太多的话语权,也不是业务发展的重点,但由于本身的先发优势,因此到了1998年,市场份额还是有16%以上,稳居诺基亚和摩托罗拉之后的第三名,并且和摩托罗拉的差距也不是很大。

      

       但是98年之后,爱立信已经初显危机,产品系列单一,产品基本无创新,外形和颜色单调,屏幕非常小,而其他手机厂商已经把屏幕越做越大(相对最初的手机屏幕),从下图爱立信发布的主流手机就可以看出来,都是直板手机,加上少量的翻盖手机,就构成了爱立信手机的所有。

01 爱立信手机.JPG
      

       到了2000年发生两个事情,成为压垮爱立信手机业务最后的两根稻草,首先飞利浦芯片工厂大火导致芯片供应困难,产品上市受阻。第二个就是T18和T28手机出现质量问题,并且公关策略完全失败导致成为公共事件,极大伤害了品牌。当然这两个事情仅仅是导火索,而并不是手机业务推出的根因,根因还是手机产品缺乏新品,管理上的不重视。

      

       2000年3月17日晚,位于美国新墨西哥州的飞利浦公司一个芯片厂车间由于雷电火花而发生火灾,这个持续很短时间的火灾了却对诺基亚和爱立信两个手机巨头都产生了影响,不同的处理方式导致差异巨大的结果。飞利浦将火灾情况通报之后,诺基亚迅速找到了日本和美国的供应商来承担了部分芯片的生产,还迅速地改变了手机设计,使用其他芯片来生产手机,规模芯片短缺的影响。于此对照的是,爱立信直到4月初还没有意识此次火灾的严重性。在市场需求最旺盛的时候,爱立信公司由于几百万个芯片短缺,导致产品无法生产,也导致新型号手机推迟上市,眼睁睁地看着市场一点点往下掉。

      

       第二事情是由于T18SC 手机出现的质量问题,广州某消费者2000年5月买了一部爱立信T18SC手机,但是发现手机有自动关机的问题,在接下来维修中心四次更换主板,但是一直还存在问题,几个月后消费者要求退货,但是遭到拒绝。双方拉锯到2001年一直得不到解决,于是该消费者联合其他17位消费者就该问题向北京朝阳区法院递交了民事诉讼,要求公开道歉,召回T18,T28手机并赔偿损失。此后,在某主要媒体上刊发了一个名为“中国产品质量协会”的组织发布的“爱立信三款手机问题成堆,消费者购买时要慎重”的警示。当然,这个也不仅仅是中国一个市场个别的问题,在海外其他国家也出现自动关机的大量投诉,也就是爱立信的确在产品质量上出现了问题。

03 爱立信T28SC.JPG
      

       这两个事件叠加在一起,使得爱立信手机的份额直线下降,在2001年1月,面对不断下降市场份额和巨额亏损,爱立信不得不宣布了“利润恢复计划”,自2001年4月起,将白皙,马来西亚,瑞典和英国的手机制造工厂交给新加坡伟创力公司(Flextronics)管理,也就是说将生产外包,而爱立信自己聚焦与手机的技术研发,设计,品牌营销和售后,以改善降低经营成本。

      

       到2001年第二季度,西门子以仅为6.9%市场份额超过爱立信,成为全球市场的第三名,而爱立信的手机的下滑态势,并未出现根本性扭转,终于,在2001年10月,爱立信只能将“带着垃圾闯进来的猫”赶出去,和同样处于困境的索尼按照1:1对等成立了索尼爱立信,也就是索爱公司,但是业务的主导是在索尼。

      

       但是合资只是暂时稳住了产品和市场,在智能机爆发之前,索爱虽然占有一定的市场份额,但是很小,而到了智能手机时代,由于产品规划和节奏上面的问题,索爱的经营进一步下降,亏损进一步扩大,最终,在2011年10月,索尼和爱立信两家公司达成协议,由索尼支付爱立信10.5亿欧元 (14.7亿美元)购买索爱中爱立信的股份,2012年索尼移动无极3子公司成立,爱立信至此全部退出了手机市场。

      
       其他设备商的手机
      

       北电其实基本上没有太多的参与手机行业,只在1996年左右推出了几款手机,但是反响并不是很好,而北电的电信设备业务正处于蒸蒸日上的大好形势,因此手机业务自然的就直接关闭了。

      

       西门子虽然在手机上也有部分创新,但是由于数字化之后的无极3业务竞争相当激烈,无论是无极3平台业务还是手机业务。虽然在01年由于爱立信的衰退,是的西门子手机在全球排到第三位,但是市场占有率还是非常低。到了03年之后,西门子手机就略显疲态,手机上市周期长,新款手机少,手机业务开始亏损。

除了研发和产品因素之外,西门子一直保持自己制造手机也是成本高昂利润微薄的主要原因之一,在那个时候,西门子在德国保持了一个7000人的员工队伍(含研发),哪怕是在中国,西门子主要的制造基地是在上海,也是人力成本最高的地方。

      

       与此同时,从04年开始,西门子手机系列产品出现质量问题,比如SL55和S65的死机问题, 65系列手机在手机没电关机之前,三声警告音量过大,可能会造成用户听力受损,全部召回,花费了极大的代价。

由于无极3业务的亏损,是的西门子从04年开始就寻找买家,最终,在05年,网络业务和诺基亚成立诺基亚西门子网络公司,而手机业务最终补贴2.5亿欧元卖给了明基,也就是说明基不但一分钱不花,还得到2.5亿欧元的现金,条件是继续保持业务在德国运作。但是情况比明基想象得还要糟糕,在明基收购之后仅仅1年,由于研发,制造成本持续保持高位,使得明基接盘之后继续亏损,终于仅以薄薄的代工利润难以弥补手机业务每年几亿欧元的亏损,于2006年9月宣布停止投资德国公司,并申请破产保护,随后大规模裁员。而明基在收购西门子手机部门到07年初累计亏损超过8亿欧元,也被明基董事长承认为 “已被证明失败(的收购)”,至此西门子手机消失。

      

       阿尔卡特手机虽然开始得不算很晚,但是法国式的研发使得阿尔卡特很早就限于困境,从2000年开始,从未爆发过的阿尔卡特手机业务开始大幅度走下坡路,每年都出现亏损,但是由于法国工会保护使得阿尔卡特也无法关闭业务,因此寻找一个靠谱的下家就成为阿尔卡特的最重要的任务,于是就有了2004年4月,正处于国产手机高峰的TCL与阿尔卡特成立合资公司,TCL占55%的股份,仅仅过了一年,TCL又宣布以换股的方式收购阿尔卡特所持有的45%的股份,阿尔卡特正式退出手机行业。而TCL在之后的手机业务也出现大幅度下降,陷入低潮。从结果看,TCL对阿尔卡特的手机业务并购,也是一个完完全全失败的并购。其实,TCL对阿尔卡特的收购已经是TCL第二次失败的收购,损失还不算特别大,上一次是2003年TCL在液晶电视快要爆发的前夜,以成立合资公司的方式实现对第一台CRT彩电发明者汤姆逊的收购,最终,此次收购给TCL带来巨大的包袱,加上手机业务,使得TCL集团出现了亏损,成为失败收购的典范。

      

       飞利浦也是保持一个小规模的手机业务,虽然销量不大,但是飞利浦始终保持着自己的特点,那就是超长待机。由于业务一直没有太大的起色,飞利浦在2006年10月,退出手机业务,将手机业务卖给中国电子,也就是飞利浦手机之前的合作伙伴。

      

       而日系厂商,比如NEC,富士通,松下,东芝,夏普,索尼和日立,除了索尼,夏普曾经在中国市场有过销售外,其他的手机厂商基本都只在日本国内销售,按照无极3平台定制的需求开发手机,在日本以外的国家基本没有销售。


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